Это не означает, что необходимо ждать окончания проекта, чтобы начать мониторинг реализации его ожидаемой ценности. Посредством различных описанных выше матриц, а также через аудит соответствия требованиям или аудиты проекта мониторинг следует вести в течение всего срока существования проекта.
По завершении проекта необходимо предоставить полный отчет о достижении выгод спонсору и хозяину бизнес-проекта. Если выгоды достигнуты полностью или даже превышены целевые показатели, нужно просто зафиксировать такие ситуации. Если выгоды не достигли целевых показателей более чем на 10 %, в отчете необходимо проанализировать ситуации, которые привели к невыполнению цели, и дать рекомендации о целесообразности каких-либо мер исправления. Полный анализ содействует более точным оценкам выгод и вносит вклад в этап стартовой площадки других проектов.
В подобных вопросах необходимо участие отвечающих за данную область бизнес-менеджеров, чтобы сверить правильность выводов и выявить области, где целесообразны корректирующие действия. Если бизнес-менеджеры считают, что выгоды все еще можно извлечь, в консультациях с ними нужно установить новые целевые показатели.
В каждой из областей, где были согласованы новые целевые показатели, необходимо совместно с отвечающим за данную область бизнес-менеджером разработать план мероприятий. Ответственность за реализацию плана должна возлагаться именно на бизнес-менеджера, ответственного за область, в которой будут реализовываться выгоды. Журнал реализации выгод следует обновлять, чтобы отразить вновь согласованные целевые показатели выгод.
Организация должна быть уверена, что достигла максимально возможных выгод от сделанных вложений. Если выгоды не дотягивают до исходных ожиданий, нужно, по крайней мере, понимать причины и возможности будущей корректировки.
Шаг 8. Обмен информацией
На этом шаге проектная группа и бизнес-подразделение общаются с более широкой массой в организации и нужными внешними заинтересованными сторонами. Доводимая информация должна сообщать об успехах проекта и реализованных выгодах.
Этот обмен информацией также должен включать сведения о том, как выгоды будут поддерживаться в организации в будущем, а также о мероприятиях и усилиях, требуемых для обеспечения постоянства поддержания выгод.
Решающие факторы успеха
Каким образом организация обеспечит извлечение максимума выгод из своих проектов? В этой главе предложен подход и приводятся некоторые критически важные для успеха факторы:
• понимание, что реализация ценности должна быть теснейшим образом переплетена с проектом и культурой организации и быть их важнейшей частью;
• необходимо планировать достижение выгод – сдаточные стадии и затраты;
• должно быть согласие относительно ролей, ответственности и подотчетности, связанных с реализацией ценности;
• должны быть полностью установлены риски, связанные с недостижением реализации ценности, и выработаны соответствующие стратегии их снижения;
• персонал, участвующий в реализации ценности, должен быть подготовлен, чтобы выявлять выгоды, анализировать и изучать их;
• необходимо иметь в распоряжении средства управления для отслеживания и принятия итоговых мер;
• непредвиденные выгоды должны выявляться и регистрироваться;
• если возможно сравнение с другими организациями той же отрасли или в смежных отраслях, надо такое сравнение провести;
• никогда не недооценивайте аспекты управления изменениями персонала проекта при реализации ценности; если не заручиться поддержкой людей, будет чрезвычайно проблематично добиться соответствия ожиданиям выгод проекта.
Итоги этапа реализации ценности
Этап реализации ценности вносит значимый вклад в другие этапы общей схемы (рис. 21.8), вот лишь несколько примеров:
• чтобы добиться максимума будущих выгод, данные обратной связи могут навести на соображения по корректировке этапа реализации, чтобы добиться максимума будущих выгод; это особенно ценно в случае постепенного распространения по организации, чтобы вносимые в процесс распространения изменения обеспечивали максимум выгод;
• могут также предлагаться корректировки управления изменениями персонала;
• может прийти осознание необходимости изменений в методике разработки и выстраивания новых процессов, опять же с целью максимизации выгод;
• накапливаются знания, способствующие устойчивому поддержанию результатов проекта.
Риски этапа реализации ценности
Обзор самых общих рисков, которые следует принять во внимание на этапе реализации ценности, дан в табл. 21.2.
Таблица 21.2. Риски и стратегии их снижения этапа реализации ценности
Глава 22
Этап устойчивого функционирования
В этой главе описан этап устойчивого функционирования (рис. 22.1) – последний этап общей методической схемы управления бизнес-процессами, который связан с необходимостью перехода от проектного состояния BPM к обычному бизнес-режиму BPM. Хотя этот этап – последний в общей схеме, он является первой стадией работы организации в повседневном режиме BPM. Как якобы сказал Стивен Шварц (Stephen Schwartz) из IBM:
«У нас были программы усовершенствований. Но реально разница ощущается, когда принято решение, что это уже не программа, а стратегия бизнеса».
Назначение
Можно утверждать, что усовершенствование процессов без устойчивой эффективности не стоит усилий, поскольку отлаженная практика быстро исчезает по мере изменений и развития бизнеса. Это усугубляется тем, что взращенные ожидания заинтересованных сторон не оправдываются в долгосрочном плане, а последнее, в свою очередь, усложняет завоевание их доверия и уверенности в будущих проектах.
Цель данного этапа – обеспечить поддерживаемую устойчивость усовершенствований процессов и сделать ее частью повседневной работы. Существенные вложения, сделанные в любой проект, должны поддерживаться и укрепляться со временем, ни в коем случае не обесцениваться. В организации должны понимать, что время жизни процессов ограничено, и можно продолжать их усовершенствование после достижения целей проекта.
Поддерживаемая устойчивость определяется способностью организации создавать и обеспечивать ценность для всех заинтересованных сторон постоянно. Суть дела – в понимании того, что ценят заинтересованные стороны сегодня и в будущем, а это обуславливает стратегию организации, структуру и побуждение к действию. Процессы нужно постоянно совершенствовать и перестраивать, чтобы они отражали этот позыв к действию. В противном случае процессы организации будут просто работать на субоптимальном уровне.
Другими словами, устойчивое функционирование означает непрерывное управление процессами, нацеленное на достижение определенных показателей. В этой главе показано, как именно процессы можно совершенствовать автономно, оценивая практику выполнения работ и изыскивая возможные способы улучшений. Автономная рационализация, как правило, осуществляется небольшими шагами и в ограниченном объеме. Если объем расширяется, то лучший подход – разработка четкого бизнес-обоснования проекта, а изложенная в этой книге общая методическая схема является практическим руководством.
Результаты
Результаты, достигаемые на этом этапе:
1. Механизмы (комплекс практических мер) по управлению бизнес-процессами, идентификация и реализация возможностей усовершенствований бизнес-процессов.
2. Управляемые и усовершенствованные процессы.
Осуществление
Этап устойчивого функционирования реализуется в 10 шагов, которые показаны на рис. 22.2.
Шаг 1. Оценка результатов проекта
Здесь сравнивается (модифицированное) исходное бизнес-обоснование с фактическими итогами проекта (включая реализованную ценность). Проводится сравнение с исходной точкой отсчета, чтобы определить:
• насколько быстрее выполняются процессы;
• насколько сократилось количество ошибок, объем переделываемой и просроченной работы;
• насколько эффективны выполняемые процессы;
• насколько повысилась удовлетворенность клиентов;
• насколько повысилось удовлетворенность персонала;
• итоговый анализ затрат/выигрышей проекта;
• начали ли извлекаться выгоды, как предусматривалось.
У этой оценки есть две цели:
1. Внести необходимые поправки в действующий режим для устранения недостатков.
2. Учесть уроки, извлеченные в проекте, в соответствующих аспектах этапов стратегии организации, архитектуры процессов и стартовой площадки, имея в виду последующие проекты. Другими словами, рассматривать совершенствование процессов как улучшение реализации проектов BPM.