Подтверждение выгод должно содержать пересмотр исходных отсчетных мер на предмет точности и правильности и обновление с использованием новейших ставок затрат бизнеса (например, зарплаты), особенно, если была задержка или интервал между этапами.
После этого нужно провести сравнение между новыми метриками этапа инноваций и обновленными отсчетными метриками этапа понимания. При рассмотрении различных вариантов перестройки процессов следует обратить внимание на «комплекс» вариантов (т. е. состав) и его влияние на выгоды. Необходимо предпринять усилия для максимизации выгод посредством выбора соответствующих вариантов процессов. В результате этого окончательно формируются варианты процессов, а также обновленное бизнес-обоснование.
На примере рис. 21.5 в проекте на этапе инноваций требовалось рассмотреть три сценария перестройки процессов:
1. Три месяца (что можно сделать без каких-либо изменений в ИТ – мы считаем это «быстрыми выигрышами»).
2. Восемнадцать месяцев (без автоматизации BPM; допускаются изменения существующих приложений).
3. Восемнадцать месяцев (полная автоматизация BPM, внедрение управления документами и изменения в существующие приложения).
Спонсор проекта заявила, что не уверена, что реализация полностью автоматизированного решения BPM и системы управления документами будет экономически эффективна, поэтому потребовала, чтобы перестройка процессов в проекте базировалась на двух 18-месячных вариантах (с автоматизацией и без автоматизации), чтобы выяснить наличие дополнительных выгод.
Скачок выгоды A показывает сокращение затрат, которого можно достичь в результате реализации быстрых выигрышей, что помогает их обоснованию. Скачок выгод B показывает дополнительные измеряемые выигрыши, которые дает неавтоматизированное 18-месячное решение. Скачок выгод D показывает измеряемое снижение затрат полностью автоматизированного решения.
Спонсора же проекта интересовал скачок выгод C – дополнительные выгоды, которые можно извлечь из полностью автоматизированного решения. Именно анализ этого скачка должен быть включен в бизнес-обоснование, чтобы оправдать потенциальные дополнительные затраты, связанные с решением BPM и управления документами.
(Предостережение: при обосновании полностью автоматизированное решение не должно опираться только на измеряемые выгоды; есть множество нефинансовых выгод при внедрении этого типа решения, например маневренность бизнеса, повышение удовлетворенности персонала и способность взаимодействовать с поставщиками и клиентами.)
Данное сравнение ставит перед комитетом по управлению проектом такой вопрос: отвечают ли рассчитанные выгоды ожиданиям, изложенным в бизнес-плане? Если ответ «нет», проект следует либо прекратить, либо вернуться на этап стартовой площадки, где выбираются различные комплексы процессов для работы в проекте.
Выполнив приведенный выше анализ, можно составить матрицу сдаточных сроков выгод (рис. 21.6).
Эта матрица показывает взаимосвязи между различными проектами, сдаточными стадиями проектов и конкретными выгодами. Если на протяжении проекта взаимосвязи, непосредственно увязывающие сдаточные стадии с выгодами, не видны, выгода может исчезнуть, а сам проект (или его часть) следует остановить. Все члены группы проекта и представители бизнеса должны понимать эти взаимосвязи, особенно это относится к спонсору проекта, менеджеру проекта и владельцу бизнеса.
Необходимо обеспечить выяснение проблем при изменении бизнеса, чтобы их устранение можно было отслеживать через реализацию выгод. Некоторые из проблем устанавливаются еще в плане реализации выгод, другие возникают по мере разработки более подробных планов управления изменениями персонала. Аналогично, в план реализации выгод должны включаться скрытые выигрыши, выявленные во время реализации. Также необходимо разработать сдаточные стадии и целевые показатели реализации выгод, связанные с деятельностью по управлению изменениями персонала, чтобы можно было отслеживать продвижения в реализации выгод в контексте этих действий по изменению персонала.
Шаг 5. Детальное определение выгод (этапы разработки, работы с персоналом и реализации)
В начале этапа разработки после обновления плана проекта нужно заполнить матрицу реализации выгод (рис. 21.7). Эта матрица показывает взаимосвязи между сдаточными стадиями проекта и выгодами, как описано в матрице сдаточных стадий выгод. Разница заключается в том, что сдаточные стадии и выгоды увязываются по времени, а затем постоянно корректируются в связи с изменениями дат сдачи стадий (очередей) проекта. Заметьте, что между завершением сдаточной стадии проекта и реализацией выгоды может быть разрыв, как в примере с выгодой D на рис. 21.7.
В этом примере:
• сдаточные стадии A1 и A2 были сданы согласно графику, что позволило реализовать выгоду А в планируемую дату;
• сдаточная стадия A3 была просрочена, в то время как сдача стадий B1 и B3 прошла по графику, что вылилось в реализацию выгоды B позже срока и реализацию выгоды C в срок; задержка реализации выгоды В привела к затратам, связанным с задержкой;
• сдаточные стадии B2 и B4 были просрочены, что вызвало отсрочку реализации выгоды D, а это также вылилось в связанные с задержкой затраты.
Важно отслеживать задержку сроков, поскольку их невыполнение может повлиять на организацию в самых разных аспектах, в том числе:
• наименьшие потери связаны со стоимостью потерь денежных средств в результате несвоевременной реализации выигрыша до намеченного срока (расходы на проценты и движение денежных средств);
• упущенные возможности бизнеса (неспособность воспользоваться бизнес-возможностью в силу нереализации проекта или сдаточной стадии); у некоторых бизнес-шансов окошко возможностей ограничено во времени;
• дополнительные затраты по проекту, включая стоимость ресурсов на затянутый срок;
• недостигнутые нормативы организации по прибыли (выполнение может переноситься на другой финансовый год или квартал);
• недостаток человеческого ресурса для нового контракта.
Когда назревает невыполнение сдаточных сроков, понимание взаимосвязей сдаточных стадий и выгод подскажет группе проекта и бизнес-подразделению, как направить ресурсы, чтобы получить максимальную выгоду для организации. Возможно, ресурсы следует перебросить с одних задач и проектов (выгоды которых менее ценны) на задачи с более высокой отдачей в виде выгод.
Мониторинг продвижения с учетом сдаточных стадий реализации выгод должен быть составной частью отчетности проекта и регулярных отчетов спонсору проекта и руководящему комитету.
На этапе разработки нужно продолжать вести (обновлять) матрицу сдаточных стадий выгод и матрицу реализации выгод и учитывать их на этапе работы с персоналом.
Шаг 6. Реализация и отслеживание выгод (этап реализации ценности)
В обязанности лица, ответственного за реализацию выгод входит:
• обеспечение осуществления всех мероприятий, указанных в сводном плане выгод;
• обеспечение наличия всех контролирующих структур, необходимых для реализации выгод.
Планирование управления изменениями персонала должно считаться критически важным фактором успеха проекта; необходимо начинать его параллельно планированию реализации проекта и фактически, вместе со всем проектом. Спонсор проекта и лицо, ответственное за реализацию выгод, должны обеспечить отражение в планах любых зависимостей между деятельностью по реализации проекта, управлению изменениями персонала и мероприятиями по реализации выгод.
Реализовав выгоды, получите формальное подтверждение, внесите их в журнал и расскажите людям.
Шаг 7. Мониторинг и получение максимальной ценности (этап устойчивого функционирования)
Поскольку выход на некоторые целевые показатели выгод опираются на работу после завершения проекта, в пост-проектных обследованиях необходимо обеспечить проверку того, что цели выгод достигнуты и продолжают реализовываться. Такая проверка должна включать:
• внутренний аудит соответствия выгод целевым показателям, внесенным в журнал реализации выгод;
• рассмотрение планов проекта и журналов, чтобы убедиться в успешном завершении всех мероприятий, связанных с реализацией выгод;
• рассмотрение реализации выгод, связанных с основными мерами по управлению изменениями персонала.
Это не означает, что необходимо ждать окончания проекта, чтобы начать мониторинг реализации его ожидаемой ценности. Посредством различных описанных выше матриц, а также через аудит соответствия требованиям или аудиты проекта мониторинг следует вести в течение всего срока существования проекта.