Вместо роста числа полученных заказов наблюдалось его резкое падение. Проведя анализ причин этого, менеджеры осознали, что упустили в стратегическом анализе одну важную мелочь: процесс доставки был уникален, поскольку это была единственная организация, доставлявшая заказ в течение суток. Изменив процессы ради внедрения новой системы, они уже не могли укладываться в эти сроки.
Вывод. Убедитесь в соответствии любого решения об изменении процессов исходному экономическому обоснованию и стратегии.
Результаты
Конкретные осязаемые результаты этапа выработки стратегии дают значительный материал на входе следующего этапа, архитектуры процессов, и включают:
1. Документально оформленные версии:
• видения перспективы на длительный срок;
• миссии организации;
• задач;
• стратегического устремления;
• целей;
• стратегии реализации.
2. Контекст или бизнес-модель, которая включает:
• клиентов (по типам и объемам);
• услуги/продукты;
• партнеров;
• ключевые дифференцирующие факторы;
• ресурсы.
3. Ключевые дифференцирующие факторы организации.
Осуществление
На рис. 13.3 показаны шаги, связывающие стратегию организации и проект BPM.
Основательность и длительность каждого выбранного шага меняется в зависимости от проекта и организации. Важнейшим свойством этих шагов является то, что их, по крайней мере, нужно иметь в виду при переходе к следующему шагу.
В главе 12 показано, как момент осуществления данного этапа и его основательность зависят от выбранного подхода и сценария:
• при движимом стратегией подходе этап выработки стратегии является отправной точкой и требует значительных усилий и внимания. В случае операционной инициативы проект лишь адресуется к этапу выработки стратегии, чтобы убедиться в его увязке со стратегией;
• внимание и усилия, уделяемые стратегии организации, нарастают при переходе от проекта по сценарию «вне поля зрения» к сценариям «пилотный проект» и «рулевой». При сценарии «обычная работа» это зависит от масштаба связанных с проектом изменений в организации.
Шаг 1. Анализ внешних и внутренних аспектов организации
Организация анализирует внутренние и внешние аспекты. Под внутренними аспектами мы подразумеваем сильные и слабые стороны, компетенции и ограничения организации, а под внешними – воздействие на организацию конкурентной и окружающей среды. Глубина и степень детальности анализа зависят от выбранного сценария BPM. В «рулевом» сценарии этот шаг может быть более детальным, чем в сценарии «вне поля зрения». Полезными моделями для применения на этом шаге являются:
• анализ ССВУ (сильные/слабые стороны, возможности и угрозы) {58};
• ключевые компетенции {23};
• конкурентные силы {58};
• аспекты окружающей среды {58}.
Шаг 2. Выбор стратегических характеристик
После анализа необходимо сделать выбор стратегических характеристик и зафиксировать их. В сценарии «рулевой» чрезвычайно важно ответить на перечисленные ниже вопросы, при этом ответы должны быть максимально актуализированы. При подходе «вне поля зрения» обычно достаточно иметь четкое понимание большинства из этих вопросов без необходимости полностью переделывать каждый ответ и увязывать его с проектом BPM.
Ключевые вопросы
Ключевые вопросы, требующие максимально актуализированных ответов:
• видение стратегической перспективы: чем организация стремится «стать»;
• миссия: что стремится «делать» организация в бизнесе;
• задачи: что собирается совершить организация;
• стратегическое устремление (вектор стратегии): как мы намерены достичь целей и показателей;
• цели: каких результатов собирается достичь организация;
• стратегия реализации: какие методы или подходы используются для решения задач и достижения целевых производственных показателей.
Для ответа на эти вопросы опишем два из наиболее полезных методов, подходящих для BPM:
1. Триси (Treacy, M.) и Виерсма (Wiersma, F.) {73} считают, что каждая компания должна выбрать одно из стратегических направлений:
• доверительные отношения с клиентом – лучшее комплексное решение для клиента;
• совершенство функционирования – по затратам и себестоимости;
• обеспечение лидирующего положения продукта – продукт должен быть лучшим.
Эти авторы считают невозможным для организации быть лидером по всем трем стратегическим направлениям. Организация должна сделать выбор в пользу одного приоритетного направления, в противном случае она «застрянет посередине» {58} и, в конечном итоге, не выживет.
С точки зрения процессов это один из основных выборов, влияющих на каждый бизнес-процесс в отдельности. Под углом зрения проекта BPM абсолютно необходимо получить четкое понимание направления, которое хочет выбрать организация, потому что этот выбор сильно скажется на подходе проекта.
Анализ и планирование процессов невозможно, если не сделать этот выбор, потому что суть процессов заключается в правильном выборе для достижения желаемых результатов посредством выбранной стратегии. Без четкой формулировки стратегии неясно, как процессы могут способствовать достижению результатов, что приводит к несогласованности выборов на нижнем уровне управления и, в конечном итоге, к неспособности высшего руководства направлять процессы, организацию и персонал.
2. Стратегические карты Каплана и Нортона {37} описывают создание ценности организацией, связывая стратегические цели (показатели) явными причинно-следственными зависимостями через целевые показатели четырех таблиц сбалансированных показателей (финансы, клиенты, бизнес-процессы, освоение опыта и рост).
Эта модель сильна тем, что использует тот же метод формулирования стратегии (и, в конечном итоге, оценки ее успеха), задействуя таблицу сбалансированных показателей. Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу. Слишком часто разработка и мониторинг таблиц сбалансированных показателей оказываются полностью отделены от процессов, которые должны обеспечить результат. Это ведет к неэффективности, расплывчатости и несет угрозу сосредоточиться на неверных элементах. Стратегические карты Каплана и Нортона дают уверенность, что процессы учитываются при разработке таблиц сбалансированных показателей.
Шаг 3. Определение влияния стратегии на процессы
На этом шаге в общих чертах анализируется влияние стратегии организации на бизнес-процессы. Этот шаг применим ко всем четырем упомянутым выше сценариям («обычная работа», «рулевой», «пилотный проект» и «вне поля зрения»). Походящие модели, изложенные в данной главе, применяются для описания этих воздействий.
Влияние на процессы оказывает не только стратегия организации, но и результаты анализа (выполняемого на шаге 1), который должен проводиться как часть изучения внутренних и внешних аспектов организации, а также определение стратегии (шаг 2). Это охватывает:
• стратегический выбор;
• ключевые компетенции;
• конкурентные силы;
• анализ ССВУ (SWOT).
Стратегический выбор
Стратегический выбор должен анализироваться с позиции бизнес-процессов. Важно с самого начала достичь консенсуса по вопросу выбора стратегических характеристик, поскольку только после этого можно достичь согласия в вопросе о процессах, поддерживающих стратегический выбор. В Приложении А мы привели полезную оценочную опросную анкету для выяснения стратегических выборов в организации. На рис. 13.4 представлен результат такого опроса. Этот пример показывает, что у людей разные взгляды на стратегические выборы организации, и ясно, что у генерального менеджера (совершенство функционирования), менеджера колл-центра (доверительные отношения с клиентом) и менеджера по маркетингу (обеспечение лидирующего положения продукта) представления о стратегии серьезно различаются.
Как только стратегический выбор определен и согласован, можно рассмотреть влияние и последствия этого выбора для процессов. В табл. 13.1 приводятся примеры влияния стратегического выбора на процессы.
Таблица 13.1. Влияние стратегического выбора на бизнес-процессы
Ключевые компетенции
Ключевые компетенции {23} – это модель корпоративной стратегии «наизнанку», которая начинает стратегический процесс с рассмотрения ключевых сильных сторон организации. Данное представление основано на убеждении, что конкурентоспособность вытекает из способности с более низкими затратами, лучше или быстрее конкурентов осваивать: