4. Понимание. На этом этапе формируется понимание существующей среды бизнес-процессов, достаточное для перехода к этапу инноваций. Важно собрать хотя бы базовые элементарные метрики процессов, чтобы иметь возможность установить точку отсчета для затрат процессов в целях сравнения на будущее. Другие важные шаги – анализ корневых причин и выявление возможностей получить быстрый выигрыш. Нужно находить, а в идеале – реализовывать, быстрые выигрыши по ходу проекта, поскольку предприятие не станет неограниченно финансировать проекты совершенствования процессов (и этого не следует делать). Идеальная ситуация – выход проекта (проектов) на самофинансирование за счет выгод, получаемых при реализации таких быстрых выигрышей.
5. Инновации. Данный этап проекта – творческий и часто наиболее интересный. В нем должна участвовать не только группа проекта и предприятие, но и соответствующие заинтересованные стороны, как внутренние, так и внешние. После определения вариантов новых процессов, возможно, понадобится выполнить имитационное моделирование, учет затрат по типам деятельности, планирование ресурсов и проверить целесообразность реализации, чтобы окончательно выбрать наилучший вариант. Следует сформулировать дополнительные метрики, чтобы их можно было сравнить с базовыми, полученными на этапе понимания. Выявляются и выстраиваются в порядке приоритета новые возможные быстрые выигрыши.
6. Разработка. Данный этап включает построение всех компонентов для внедрения новых процессов. Важно понимать, что в данном контексте «построение» не обязательно означает выстраивание ИТ, а может означать развертывание всей инфраструктуры (столы, ПК, здания и т. п.) для поддержки программы по изменениям персонала и помощи сотрудникам, исполняющим процессы. Включает также тестирование программного обеспечения и оборудования.
7. Персонал. Важнейший этап схемы, который может поставить под угрозу всю остальную часть проекта, если его не выполнить тщательно и на уровне лучших стандартов. Этот этап предназначен обеспечить соответствие функционала, ролей и показателей производительности стратегии организации и задачам процессов. В конце концов, именно от людей зависит эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации. Данный этап нельзя смешивать с управлением изменениями персонала, поскольку внимание ему должно уделяться на всех этапах проекта.
8. Реализация/внедрение. На этом этапе собственно и осуществляется внедрение, т. е. воплощаются в реальность все наработки (вводятся новые процессы, функциональные обязанности, управление и измерения показателей производительности). Планы внедрения имеют огромное значение, как, впрочем, планы отступления на исходную позицию и планы действий на случаи непредвиденных обстоятельств. Во многих организациях полагают, что проект завершается успешным внедрением. По нашему же мнению, следующие два этапа являются наиважнейшими в проекте BPM.
9. Реализация ценности. Цель данного этапа – обеспечить реализацию выгод, сформулированных в обосновании проекта. Этап включает реализацию выгод, процесс управления реализацией и отчетность о реализации выгод. Если выгоды не реализованы, организации не следует предоставлять дополнительное финансирование, чтобы продолжать процессные проекты. Реализация преимуществ – задача группы проекта, хозяина и спонсора проекта и предприятия. Хотя этот этап поставлен в схеме девятым, он не является отдельным, поскольку некоторые его шаги осуществляются и на предыдущих этапах. Поэтому читателю рекомендуется изучать соответствующий раздел данной главы вместе с остальными этапами. Шаги этапов сгруппированы в данной главе так, чтобы обеспечить всестороннее ви дение роли, которую играет реализация ценности в проекте BPM, а также гарантировать, что после этапа внедрения группа проекта BPM займется фактической реализацией выгод, сформулированных в обосновании проекта.
10. Устойчивое функционирование. Совершенно необходимо, чтобы группа проекта работала совместно с бизнес-подразделениями при формировании процессной структуры, обеспечивающей устойчивость постоянного совершенствования процессов и их оперативной доработки. Значительные ресурсы, вложенные в проекты, нужно поддерживать и расширять. Организации должны сознавать, что у процессов есть время жизни, и необходимо постоянно совершенствовать их после достижения проектом целевых показателей усовершенствований. В противном случае по мере изменения бизнеса процессы в организации будут просто работать неоптимально. Этот этап заключается в переходе от «проектного» состояния в режим обычной бизнес-деятельности.
Важнейшие неотъемлемые атрибуты
Обратимся теперь к трем важнейшим атрибутам проекта BPM. Это неотъемлемые компоненты, на которых зиждется любой успешный проект BPM, и они проходят красной нитью по всем этапам схемы проекта:
1. Управление проектами. Наши клиенты часто спрашивают, может ли обычный менеджер бизнес-проекта или приложения реализовать проект. Ответ – да, но с оговоркой, что опытный менеджер проекта BPM сделает это намного лучше. Риски проекта в первом случае будут существенно выше, а организация может упустить многие из выигрышей, обеспечиваемых BPM. Может ли человек без большого опыта управления проектами реализовать проект BPM? Ответ прост – нет. Владение управлением проектами – фундаментальное качество и требование в любом проекте, в т. ч. и проекте BMP. На самом деле, требования в последнем случае даже выше в силу возросшей сложности проектов BPM.
2. Управление изменениями персонала. Мы считаем изменения важным элементов, поскольку это непосредственно относится к реализации аспектов проекта BPM, связанных с персоналом. Написано множество статей о причинах неудач проектов совершенствования процессов и BPM, и у нас нет намерения приводить их здесь. Тем не менее, ширится убеждение, что человеческий фактор в проектах совершенствования не всегда рассматривается достаточно подробно. Как указал Майкл Хаммер {23}, «выдвинуть идеи относительно просто. Трудно воплотить в жизнь. Реформы застревают и умирают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Люди, работающие в организации.
3. Лидерство/ведущая роль. Все специалисты по изменениям бизнес-процессов сходятся во мнении, что для успеха любой программы перемен она должна опираться на поддержку руководства/лидеров высшего ранга. По словам Кина (Keen) {38}, «твердое намерение этих руководителей добиться изменений значит больше, чем тщательный план изменений». Для эффективности проектов BPM чрезвычайно важно, насколько руководители-лидеры делегируют ответственность. Нам приходилось сталкиваться и с весьма успешными внедрениями BPM и наблюдать несколько не слишком удачных, но общей чертой их всегда была настойчивость, убежденность, внимание и зрелость исполнительного руководства – лидеров.
Если теперь свести вместе три важнейших атрибута проектов BPM и изобразить на диаграмме их взаимосвязи, мы получим рис. 11.8, где показано, что часто проект BPM располагается над линией видимости, тогда как операционная бизнес-деятельность находится ниже линии видимости. Управление проектами относится к проектам, а управление изменениями персонала – к обычной повседневной деятельности, потому что именно там и сосредоточены люди. Роль руководства состоит в том, чтобы гармонично и гладко свести вместе два этих важнейших компонента.
Важно подчеркнуть, что не следует скрупулезно придерживаться описанной схемы; ее нужно адаптировать к конкретной организации и ситуации. Более подробно применение схемы рассмотрено в главе 12.
Организация, ориентированная на процессы
Ниже мы обращаемся к организациям, ориентированным на процессы, так что полезно убедиться, что у нас единое понимание этого термина. Проще всего описать ориентированную на процессы организацию, сравнив ее с организацией, не являющейся ориентированной на процессы (табл. 11.1).
Кейс: руководство – это лидерство, а не должность
Руководитель высокого ранга в одной организации придерживался ориентированных на процесс взглядов и был убежденным сторонником управления процессами. Ему удалось получить большой выигрыш в результате внедрения процессов в одном из важнейших подразделений организации. Высший руководитель не был столь убежденным приверженцем процессного подхода, но попытался возглавить совершенствование процессов во всей организации. Он не смог заручиться вниманием и увлечь других руководителей высокого ранга. В результате не удалось получить выигрыш, на который он рассчитывал, в остальной части организации.