Что делать, когда возникают разногласия
Для возникновения разногласий есть много причин. Порой они появляются вследствие расхождения во мнениях, но иногда возникают по чисто эмоциональным причинам. Обязанность лидера – разрешить эти противоречия.
Карен Х. поручила один из проектов Джеку и Жаклин, но вскоре узнала, что по поводу выполнения этого задания между ними возникли серьезные разногласия. Карен предстояло разрешить их, в противном случае работа могла оказаться невыполненной.
У менеджера есть два способа разрешить противоречия: арбитраж и посредничество. В первом случае он выслушивает обе стороны, а затем принимает решение. Во втором случае помогает конфликтующим сторонам достичь согласия.
Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки. Арбитраж требует меньше времени, но принятое решение может не удовлетворять обоих подчиненных. Посредничество предполагает большие временные затраты, но позволяет прийти к взаимно приемлемому решению.
Разрешение конфликта путем посредничества
Узнав о разногласиях между Джеком и Жаклин, Карен вызвала обоих к себе в офис и сообщила, каким образом собирается помочь им прийти к согласию. После того как были обсуждены "правила игры", Карен попросила Джека изложить свою точку зрения на ситуацию. После этого Жаклин должна была – нет, не высказать собственную точку зрения, а повторить мнение Джека. Это очень важный момент в посредничестве. Согласие возможно лишь тогда, когда каждая из сторон полностью понимает точку зрения другого. Что было бы, пропусти Карен этот этап? Пока Джек говорил, Жаклин слушала бы его вполуха, концентрируясь на том, что она должна сказать в опровержение слов Джека. Необходимость повторять точку зрения другой стороны заставляет обоих участников конфликта слушать друг друга максимально внимательно.
После того как Джек согласился, что Жаклин правильно поняла его мнение, пришла пора высказаться Жаклин, а Джеку повторить ее слова. Когда Карен убедилась, что обе стороны поняли друг друга, она смогла перейти к следующему этапу: перечислить пункты согласия и несогласия.
Как правило, конфликтующие стороны находят больше точек согласия, чем несогласия. Записав те и другие на листе бумаги, стороны могут сосредоточиться на том, что вызывает разногласие.
Следует с самого начала определить лимит времени для встречи, чтобы при необходимости, если не все вопросы рассмотрены, назначить еще одну. Время, выделяемое на решение конфликта, зависит от срочности ситуации и от наличия времени у всех сторон.
Бывает так, что, несмотря на все усилия посредника, конфликт не удается разрешить за отведенный отрезок времени. В этом случае придется прибегнуть к арбитражу.
Арбитражное решение конфликта – всегда крайняя мера, которая должна применяться, когда посредничество не принесло желаемого результата.
Арбитражное решение конфликта
Следующие пять шагов помогут вам разрешить конфликт путем арбитража.
Соберите все факты. Внимательно выслушайте обе стороны. Добудьте дополнительную информацию. Не ограничивайтесь одними фактами: узнайте, какие эмоции и чувства скрываются за ними.
Оцените факты. Убедитесь, что вы понимаете природу проблемы и учитываете все тонкости, способные повлиять на ситуацию.
Изучите альтернативы. Являются ли решения, предложенные сторонами, единственно возможными? Допустимо ли другое решение? Можно ли достичь компромисса?
Примите решение.
Сообщите о вашем решении обеим сторонам. Убедитесь, что они полностью поняли его. Объясняя, почему вы приняли именно такое решение, относитесь к подчиненным как к достойным уважения людям. Не следует говорить: "Я начальник, и я так решил". Обе стороны должны понимать причину вашего решения.
Эмоциональные конфликты
Давайте теперь рассмотрим конфликты, вызванные эмоциональными факторами. Плохо, если причиной конфликта является глубоко засевшая обида или гнев. В этом случае вряд ли можно что-то сделать. В организации могут быть люди, ради продвижения по службе или в борьбе за власть злословящие у других за спиной. Вряд ли кто-то сможет убедить жертву злословия полюбить своего очернителя.
Но в большинстве ситуаций неприязнь имеет более поверхностный характер. В этом случае причиной часто становится простое недоразумение.
Ларри очень беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Среди подчиненных постоянно возникали конфликты и вспыхивали ссоры. Посетив семинар Дейла Карнеги, Ларри решил воспользоваться одной из услышанных там идей. На собрании отдела он попросил, чтобы все шестеро сотрудников написали, что им больше всего нравится в остальных коллегах. Затем он предложил прочитать написанное.
Карл посмотрел на Марию и прочитал: "Когда мне нужна ваша помощь, вы бросаете свое дело, как бы ни были заняты, и помогаете мне". До этого Карл никогда не благодарил Марию за помощь, и она считала его неблагодарным и черствым человеком. Теперь Мария стала лучше относиться к коллеге.
Рон услышал от Лил следующее: "Я прихожу на работу ужасно раздражительной, и ваше доброжелательное "Доброе утро" всегда радует меня". Прежде Рон считал Лил "злюкой" и избегал общения с ней. Теперь же его отношение к коллеге стало меняться.
Когда сотрудники вернулись к своей работе, то каждый из них стал относиться к своим коллегам лучше, чем прежде. Трудно не любить того, кто только что сказал о тебе что-нибудь хорошее.
Подведем итоги
Как добиться кооперации, сотрудничества и коллегиальности от людей, с которыми вы общаетесь.
• Скажите: "Мне нужна ваша помощь".
• Спросите: "Что вы думаете?"
• Предложите: "Давайте попробуем".
• Исследуйте проблему вместе с коллегами методом мозгового штурма.
• Узнайте мотивацию людей, окружающих вас.
• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.
• Поясните свою точку зрения.
• Просите о поддержке и принимайте ее.
• Если в вашей группе возникают разногласия, найдите причину проблемы и разрешайте ее методом посредничества.
• Поощряйте своих сотрудников искать в коллегах лучшее, а не худшее.
• Решая конфликт методом арбитража:
♦ соберите все факты;
♦ оцените их;
♦ изучите альтернативы;
♦ примите решение;
♦ сообщите о вашем решении сторонам.
Глава 4. Создать атмосферу доверия
Основа любых межличностных отношений, будь то на работе или вне ее, – доверие. Успех и неудача лидера зависят от того, доверяют ли ему последователи. Когда люди доверяют вам, все сказанное вами будет услышано. Но если вам не доверяют, то все, что вы говорите, они оставят без внимания.
Утратить доверие очень просто. Лидер дал обещание и не сдержал его – доверие утрачено. Сотрудник скрывает важную информацию от коллег – никто больше не будет ему доверять.
Восстановить доверие очень трудно. Если его нет между членами группы, лидер может вмешаться и помочь разрешить проблему. Но если сам лидер лишился доверия, то ему придется приложить невероятные усилия, чтобы восстановить доверительные отношения.
Натана Страуса, президента фирмы "Macy’s Department Store" конца XIX столетия, как-то спросили, в чем секрет успеха его компании. "В отношении к человеку по другую сторону прилавка", – ответил тот и добавил, что не мог позволить себе сделать кого-нибудь своим врагом, не мог позволить рассердить клиента или использовать его в своих целях. А чем ты честнее и порядочнее, тем быстрее продвигаешься вперед. Это справедливо не только по отношению к клиентам, но и по отношению ко всем, с кем мы сталкиваемся по жизни.
Да, есть люди, достигшие лидерского положения путем уловок и жестокого обращения с соперниками. Сравните их с теми, кто достиг лидерства честным и порядочным путем: у них в организации всегда высокий моральный дух и они добиваются большего.
Зачем беспокоиться о том, что люди скажут о вас? Лучше попытайтесь сделать что-то, чем они будут восхищаться.
Дейл Карнеги
Мы инстинктивно верим в силу характера, восторгаемся людьми, поступающими правдиво и честно. При этом совсем не обязательно, чтобы они во всем соглашались с нами: мы уважаем их за силу воли, честность, принципиальность.
Компания "Domino’s Pizza" за тридцать лет прошла путь от маленького магазинчика по продаже пиццы до сети в несколько тысяч филиалов по доставке пиццы на дом. В 1989 году основатель компании Том Монаган решил продать свое успешное предприятие и сосредоточиться на благотворительной деятельности, но из этого плана ничего не вышло.
Через два с половиной года "Domino’s Pizza" была близка к банкротству. Монаган не мог смотреть, как разрушается то, что он создавал в течение тридцати лет. Он выкупил компанию обратно и приложил все усилия, чтобы вернуть ей прежнюю славу и доверие клиентов. Ему удалось не только воссоздать компанию, но и расширить ее до 6000 филиалов, 1100 из которых находятся за пределами США.
Когда фирма твердо стояла на ногах, Монагана постиг еще один удар. Компания гарантировала доставку пиццы за полчаса. Водители, торопившиеся доставить заказ за тридцать минут, несколько раз становились причиной аварий. В 1992 году компанией была выплачена компенсация в размере 3 миллионов долларов семье женщины из штата Индиана, которая погибла, попав под машину, развозившую пиццу. В 1993 году против "Domino’s Pizza" был возбужден повторный судебный процесс. Женщина, раненная водителем, развозившим заказы, отсудила 78 миллионов долларов. После этого тридцатиминутный срок доставки был отменен.