Сотрудничество в личной жизни
Сотрудничество не ограничивается сферой бизнеса и трудовой карьеры. Человек не создан для жизни в одиночестве, поэтому нам необходимо развивать отношения сотрудничества с супругом, детьми, друзьями и всеми, с кем мы тесно связаны.
Самые важные контакты в жизни человека – контакты в семье. В детстве мы зависим от физической и эмоциональной поддержки родителей. Это наш первый опыт сотрудничества. Со временем односторонние отношения (доминирующий отец – подчиняющийся ребенок) становятся все более и более конструктивными. Ребенок берет на себя определенные обязанности, выполняет ежедневную работу по дому – и со временем становится полноправным членом семьи.
Самые успешные и счастливые отношения между мужем и женой – отношения, основанные на сотрудничестве. Лев Толстой говорил: "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему".
Общая нить, связывающая все счастливые семьи, – взаимное уважение. Счастливые супруги всегда настоящие партнеры, сотрудники.
Наш социальный мир состоит не только из семьи. В него входят друзья и знакомые, причем с некоторыми из них мы так же близки, как с членами своей семьи. С этими людьми мы тоже сотрудничаем. Это может быть политическая группа, спортивная команда, религиозная группа и многое другое.
Вам трудно наладить отношения сотрудничества с другими? Попробуйте следовать этим советам.
• Вовлеките в действие негативно настроенного члена группы, назначив его лидером или ассистентом.
• Скажите: "Мне нужна ваша помощь"
• Спросите: "Что вы думаете?"
• Предложите: "Давайте попробуем".
• Поинтересуйтесь, что мотивирует людей, окружающих вас.
• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.
• Поясните свою точку зрения.
• Просите о поддержке и принимайте ее.
Создайте условия для роста
Вы полагаете, что если в молодом человеке есть потенциал, то он обязательно проявится? Ошибаетесь. Потенциал может проявиться, а может и не проявиться. Все зависит от обстоятельств, от наличия или отсутствия среды, поощряющей рост. Большие способности не всегда сопровождаются уверенностью в себе и здоровыми амбициями.
Но как люди, из года в год стоящие за прилавком, работающие на сборочном конвейере или заносящие данные в компьютер, смогут узнать, какие возможности в них таятся? Самые смелые и амбициозные начинают свой бизнес, но они не обязательно способнее тех, кто не решился на это. Порой величайшие способности скрыты за внешней скромностью и даже робостью.
Аарон С. получил значительное продвижение по службе, и всего за полгода он проявил такие способности, о существовании которых в нем не подозревали даже самые близкие друзья. Большая ответственность и оказанное ему доверие стали катализатором для реализации способностей Аарона, выявили в нем потенциал, о котором не подозревал даже он сам.
Сэм Уолтон, основатель сети магазинов "Wal-Mart", с самого начала своей карьеры делал ставку на принцип КСК. "Надо знать своих людей, их семьи, их проблемы, их надежды и амбиции, – учил Уолтон своих менеджеров. – Цените и хвалите их. Ежедневно проявляйте заботу о них. Все мы люди со своими сильными и слабыми сторонами. Лидеры всегда должны ставить своих людей на первое место, и тогда ваш бизнес пойдет как по маслу".
Уолтон называл своих сотрудников "коллегами" и создал условия, когда все их идеи и предложения выслушивались и принимались во внимание.
Эндрю Гроув, основатель компании "Intel Corporation", считает: "Работа должна обладать признаками соревновательных видов спорта. Лучший способ привнести спортивный дух в работу – установить правила игры".
Гроув организовал на своей фирме неформальную рабочую обстановку. Все работники трудятся в помещениях размером 8 на 9 футов. Для руководителей на фирме нет никаких привилегий – ни частных офисов, ни отдельной автостоянки. На предприятии действует система участия в прибылях.
Существует только один способ побудить кого-то что-либо сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого захотеть это сделать. Разумеется, можно принудить человека отдать вам часы, приставив к его спине револьвер. Можно заставить сотрудника работать (до тех пор, пока вы не отвернетесь), пригрозив ему увольнением. Розгой и угрозами можно вынудить ребенка слушаться вас. Но у этих жестких методов есть крайне нежелательные последствия.
Дейл Карнеги
Росс Перо, основатель "Electronic Data Systems" (EDS), – еще один пример бизнес-лидера, действующего по принципу "кооперация, сотрудничество, коллегиальность", так как уверен, что сотрудничество способно творить чудеса.
Перо рассказывает: "Несколько лет назад моя компания была вовлечена в крупнейшее соревнование за всю историю компьютерной промышленности. В результате, как говорится, на ринге остались двое – IBM и мы. У них работали 320 человек, у нас – 15. Помню, когда я вошел в комнату, все 15 сказали: "Наверное, мы не сможем выиграть, но зато приобретем отличный опыт". Я не стал их ни в чем упрекать, а просто подошел к доске и написал семь критериев, по которым нас будут оценивать. Затем спокойно сказал: "Мы разгромим их со счетом 7:0". Это был день нашей победы".
Доверие
Чтобы принцип КСК действовал, руководство должно пользоваться доверием сотрудников. Оно не появляется само по себе, а исходит от нашего характера, ценностей, действий.
Предлагаем двенадцать способов установить атмосферу доверия на рабочем месте.
1. Надо знать своих сотрудников, мотивировать их, помогать им расти и учиться.
2. Поощряйте людей высказывать свои идеи, даже если вы, возможно, не согласны с ними. Находите положительные стороны в мнении каждого.
3. Вовлекайте работников в процесс принятия решения. Поощряйте новые идеи. Создайте систему коллегиального принятия решений.
4. Говорите решительно и открыто. Не отдавайте приказы, а ненавязчиво предлагайте свои идеи. Доказывайте фактами собственную точку зрения.
5. Считайтесь с мнением других экспертов.
6. Будьте надежным и последовательным, выполняйте обещания.
7. Действуйте рационально, открыто и честно.
8. Поручайте часть работы другим сотрудникам и доверяйте им. Не контролируйте каждый их шаг.
9. Будьте источником информации. Утверждайте: "Я знаю" или "Я узнаю".
10. Будьте реалистичным, когда определяете цели и оцениваете результаты.
11. Признавайте право людей на ошибки и неудачи.
12. Делитесь славой. Признавайте заслуги других в общем достижении.
Сотрудничество в решении проблем
Джордж гордился своим умением решать проблемы. Долгими часами он изучал проблему, анализировал ее и предлагал решение. Часто оно было правильным, но порой требовалась доработка.
"Вы хорошо справляетесь с проблемами, – сказала Джорджу его начальница, – но можете делать это еще лучше, если привлечете к их решению своих подчиненных. В вашем отделе работают талантливые личности".
"Решать проблемы – мое дело, – возразил Джордж. – Именно для этого меня и взяли на работу".
"Ваша работа – эффективно руководить отделом, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и персонал", – посоветовала начальница.
По ее рекомендации Джордж стал участником семинара на тему "Решение проблем и принятие решений". Потом он собрал свой коллектив и предложил сотрудникам формулу решения проблем.
• Четко определить, в чем заключается сущность проблемы.
• Выяснить причины возникновения проблемы.
• Предложить возможные решения проблемы.
• Выбрать наилучшее из предложенного.
Использование коллективного разума
Классический пример использования коллективного разума – мозговой штурм. Его цель – беспристрастно рассмотреть проблему со всех сторон. Главное отличие мозгового штурма от обычного собрания в том, что при первом необходимо генерировать как можно больше идей, не критикуя их, не анализируя, не отвергая. Принимается любая идея, даже если она может показаться смешной или бесполезной.
Процесс, лежащий в основе мозгового штурма, в психологии называется "триггеринг", что означает "генерация". Любая идея генерирует в мозгу слушателя другую. Ведь даже, казалось бы, бессмысленная идея одного способна породить в ком-то другом хорошую идею. Участники должны мыслить совершенно свободно, не беспокоясь о том, как их идеи будут восприняты коллегами и начальством. Мышлению дается зеленый свет, комментарии "за" или "против" не допускаются.
По окончании мозгового штурма наступает период анализа идей (все они записываются). Зеленый свет гаснет, приходит время желтого и красного – время логического мышления.
Чтобы выбрать наилучшее решение, необходимо очистить свой разум от предубеждений. Легко сказать: "Мы это уже испробовали, а ожидаемого результата не получили". Но возможно, нынешняя проблема чем-то отличается от предыдущей. Может быть, то, что однажды не сработало, сработает сейчас благодаря новым технологиям или возможностям персонала. Анализируйте предложения тщательно и последовательно, не полагаясь на интуицию. Установите критерии проверки идей и оценивайте предлагаемую концепцию согласно этим критериям.