А теперь отметьте на нижних шкалах (в пределах от 1 до 10), насколько, по вашему мнению, тот или иной вид активности соответствует вашим основным занятиям, где 1= не важен, 10 = очень важен.
Модель устойчивого развития
ПОЧЕМУ НАМ НЕ ХВАТАЕТ ВРЕМЕНИ
Каждую секунду в Twitter появляется более 600 новых твитов, около 700 постов в Facebook. Параллельно приходят эсэмэски, электронные письма, звонки по скайпу и телефону, поступает информация из теле– и радиопрограмм, печатных СМИ. Напрашивается вопрос: в состоянии ли человек вообще ответственно реагировать на этот поток? В конечном счете, наше сознание способно переработать только 40 бит информации в секунду – это примерно соответствует семизначному телефонному номеру.
Не успеем мы подать синопсис экзаменационной работы, как обнаруживаем сходный тезис в социальных сетях. Не успеет эпохальное политическое событие потрясти мир, народные "представители" уже реагируют на него. В итоге наряду с похвальной открытостью и свободным обменом информацией мы сталкиваемся с бездумным, беспредметным словоблудием, ощущением перманентной готовности к чему угодно. Нет смысла задаваться вопросом, пессимистическим в культурологическом аспекте, – почему все вокруг начинает двигаться все быстрее и быстрее. Само время движется с постоянной скоростью. Поэтому правильный вопрос: как мы его распределяем?
Большинство из нас измеряют время в годах. Предприниматели мыслят кварталами. Microsoft Outlook разделяет день на 15-минутные отрезки. Как обстоит дело с реализуемостью и надежностью наших проектов, если они находятся под таким неусыпным диктатом времени?
Умная методика, как избежать заданного "скоростного" темпа, разработана Кристофером Патриком Петеркой, основателем агентства коммуникаций Gannaca. Он предлагает отказаться от традиционной годовой модели в качестве временной единицы и делить жизнь на пятилетние циклы. Таким образом, при продолжительности жизни в 80 лет мы бы имели дело не с 80 модулями, а лишь с 16.
Что это означает?
В экономике все зависит от квартальных показателей, долгосрочные концепции подчиняются краткосрочным целям и тонут в быстротечных деловых буднях. Даже самые революционные перемены должны быть осуществлены тотчас же. Никто не заглядывает вперед дальше, чем на четыре месяца.
Пятилетнее планирование означает стратегическое планирование без бюджета. В этом временном промежутке можно работать над проектом, не делая его "центром Вселенной". А замыслы, не доведенные за это время до реализации, необходимо основательно перепроверить. Но самое главное: есть только 16 циклов. Пятилетний план – это не модель в узком смысле этого слова, но вызов: меньше сосредотачиваться на программе действий, а больше заглядывать за горизонт.
Сколько временных модулей остается в вашем распоряжении? И как бы вы хотели ими распорядиться?
Модель "Не-счастье"
ПОЧЕМУ МЫ НЕ ИМЕЕМ ПРАВА БЫТЬ НЕСЧАСТНЫМИ
Вопрос: кто виноват в том, что вы больны, одиноки, несчастны или не имеете работы? Марк Аврелий говорил: "Для счастливой жизни нужно совсем немного. Все дело в самом человеке, в его образе мышления". Психолог Мартин Селигман обобщил этот принцип в своей "Формуле счастья": С = У + В + З, где
• (С) – уровень счастья,
• (У) – унаследованная способность ощущать счастье,
• (В) – внешние условия, жизненные обстоятельства,
• (З) – зависящие от человека причины, воля к счастью.
Американская публицистка Барбара Эренрейх, напротив, видит в этой формуле принуждения к счастью своего рода новый кальвинизм: мыслящий не позитивно сам виноват в своем несчастье, поскольку провоцирует его собственными установками. Что бы с нами ни происходило – будь то болезнь, безработица или социальная изоляция, – не важно, мы можем этому противостоять, только если действительно захотим этого.
Однако все же не ясно, на что может повлиять наш образ мышления. Большинство исследований опровергают предположение, что "позитивное мышление" влияет на процесс излечения. Конечно, существуют люди, которым хорошие мысли помогают обрести здоровье. Хуже, когда все неудачи, болезни или жизненные неурядицы списываются на недостаточно позитивные установки. Вот и социолог Ульрих Брёклинг констатирует, что мы сейчас все больше подвержены "императиву самооптимизации". Имеется в виду диктатура успеха, красоты, дохода и обязанности быть положительным. Такая идеология позитива означает: кто не работает 24 часа в сутки, не занимается самореализацией, не медитирует, не проводит время со своими детьми и сексуально не удовлетворяет свою партнершу, оставаясь при этом абсолютно расслабленным и счастливым, тот потерян для общества.
Что это за образ? Брёклинг называет его "предприимчивым Я".
Для Барбары Эренрейх такая диктатура позитивного мышления имеет место не только в личной жизни: финансовый кризис и война в Ираке являют собой примеры "вышедшего из-под контроля позитивного мышления". Так, например, у Кондолизы Райс были серьезные сомнения насчет вторжения в Ирак, однако она их не высказала, потому что Джордж Буш ненавидел "быть окруженным пессимистами". И в преддверии финансового кризиса голоса критиков деривативов игнорировали, а их самих увольняли по причине отсутствия веры в невидимую длань свободного рынка.
Что же можно сделать?
Эренрейх выступает не за безграничный пессимизм, а за радикальный реализм. Существует не только "наше решение". Есть еще наследственность, общественные обстоятельства, быть может – судьба, случайности, за которые мы ни в коей мере не несем ответственности. То есть вполне могут существовать иные причины, кроме нас самих, из-за которых нам не сопутствует успех или мы заболеваем.
А как обстоят дела у вас? На следующем развороте идея позитивного мышления изображена в виде модели. Следуйте указаниям и выясните, насколько вы усвоили идеи "предприимчивого Я".
"Не тот счастлив, кто может делать, что хочет, а тот, кто хочет то, что должен делать".
Фридрих Ницше
Заполнив колонки 2 и 4 и получив конечный результат, сравните полученные цифры.
Они одинаковые? И если нет, то почему?
Опция: проделайте то же самое еще раз, заменив "счастливы" на "богаты" или "одиноки".
Модель "Управление переменами"
ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЯ ТАК БОЛЕЗНЕННЫ
До 1980-х годов изменения в предпринимательской сфере чаще всего предписывались. Решения принимались top-down, то есть спускались сверху: руководство компании принимало решения, а работники среднего и низшего звена просто претворяли их в жизнь. Преимущества: контроль, согласованность и предсказуемость. Последствия: подчиненные зачастую не представляли себе, почему что-то менялось, и не понимали, что от них потребуется в будущем.
С ростом значимости психологии в науке организации производства изменилось и отношение к переменам. Работники больше не должны были безропотно подчиняться ("Будет сделано!"), а имели право критически обсуждать изменения ("Почему мы это делаем?"). Смысл состоял в следующем: изменения, чтобы быть реализованными, должны быть понятыми. Управление переменами развилось в самостоятельную дисциплину, обросло сотнями моделей, среди которых есть и инновационные, как, например, восьмиступенчатая модель Джона Коттера ("Восемь стадий процесса изменений").
Однако лишь немногие обращают внимание на то, что изменения никогда не проходят безболезненно. Ибо любое изменение предполагает движение. Движение вызывает трение. Через трение возникает боль. Без боли, таким образом, не проходит ни одно действительное изменение. Любое изменение, будь то в рамках частной жизни или более глобальное, требует отказа от чего-то и затрат.
"Что вы можете сделать сами? Пишите честнее на политические темы, если вы журналист.
Проводите исследования в поисках лучшего будущего, если вы ученый. Играйте на паузах, если работаете на радио. Спрашивайте, откуда рыба, если собираетесь сесть за обеденный стол. Рискуйте, если считаете себя интеллектуалом".
Харальд Вельцер
"Изменение предполагает движение.
Движение вызывает трение. Трение порождает боль. Настоящее изменение никогда не проходит безболезненно".
Кетан Лакхани
Модель "Базовый доход"
ЧТО НАШЕ ОБЩЕСТВО ПРЕДПОЧЛО БЫ ПЕРЕДЕЛАТЬ