ВЛИЯНИЕ НА РЕЗУЛЬТАТ х СРОЧНОСТЬ = ПРИОРИТЕТНОСТЬ
В плане влияния на результат, вспоминается "Принцип Вилли Саттона", о котором рассказывают в некоторых учебниках по корпоративным финансам.
Вилли Саттон – американский преступник начала XX века. За свою криминальную карьеру ограбил более 100 банков. Известен корпоративному миру тем, что на вопрос, почему он грабил банки, ответил:
– Там же много денег!
Что в мире бизнеса интерпретируется как "метафора" того, что сокращение расходов надо начинать с самых больших статей затрат, а доходы наращивать за счет поддержки товаров-чемпионов, а не за счет попыток реанимации "мертвых собак".
Как определить срочность? Есть ли "объективные" индикаторы, которые могли бы нам подсказать, что срочно, а что нет?
Здесь мы вступаем в область менее очевидного и более нюансного. Скажем лишь, что чаще всего первый "интуитивный" порыв предпринимается не в том направлении.
Почти о том же самом говорил Талейран, произнося одну из своих крылатых фраз: "Бойтесь первого движения души: оно, как правило, самое благородное".
Нет, конечно, не советую вам не быть благородными. Просто было бы хорошо совершать первое инстинктивное движение так, как советует Electrolux – "с умом!"
Для этого надо научиться говорить "нет!" первому попавшемуся документу на вашем столе, если он не очень важен, и вежливо отказывать посетителям, если вам, действительно, некогда.
Отключать телефон?
Возможно. Или, "взяв трубку", когда вам звонит руководитель службы безопасности, спрашивать:
– Если не срочно, то перезвоню?
– Не срочно, перезвоните, – в большинстве случаев скажет он.
А если звонит начальник?
Если звонит начальник, то это – всегда – приоритет. Вы должны это понимать, и он тоже должен понимать, что вы это понимаете. Иначе, ваши отношения могут разладиться.
– Уважаемый начальник, Джон, Джим, Иван Петрович! Я вот тут провожу собрание с коммерческим директором…
– И потом вы делаете паузу… которая делегирует начальнику решение о том, продолжать или нет.
– Хорошо, как освободишься – перезвони, – скажет начальник.
Или:
– Буквально минутку… Тебе зарплату повысили. На 0,5 % процента, с 1 апреля. Поздравляю!
– Спасибо большое! Для меня очень важна Ваша оценка моей работы, буду стараться еще больше! – говорите вы с радостью в голосе.
Идею про "радость в голосе" я позаимствовал у одного американского stock-broker, который проводил курсы для начинающих российских биржевиков в Санкт-Петербурге в начале 90-х годов. Да, в то время не только сами знаете кто по улицам бегал и ездил на авто с затемненными окнами. А еще и зарождалось "биржевое движение"… Российская товарно-сырьевая биржа (РТСБ), Ленинградская (!) фондовая биржа… кто-то, может быть, это еще помнит.
Так вот, этот американский брокер рассказывал, когда ему кто-нибудь звонит, он всегда произносит первые слова как бы "очень занятым" голосом, а потом, когда звонящий идентифицируется, брокер добавляет в голос изрядную долю радости. Мол, вот только от вас и ждал звонка, дорогой клиент! Какая радость!
Усилия со стороны брокера небольшие, а клиенту – приятно! А когда ему приятно, то, понятно, и бизнес идет лучше.
Можно использовать такую формулу срочности:
ВАЖНОСТЬ ПАРТНЕРА ДЛЯ ВАС х СКОРОСТЬ НАСТУПЛЕНИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ = СРОЧНОСТЬ
Интуитивно понятно, что постоянными участниками вашего списка "важных партнеров" являются как минимум следующие люди:
Вне работы:
• Жена/Муж/significant other
• Дети
• Родители (дай им бог здоровья!)
На работе:
• Начальник/деловой партнер
• Руководители, находящиеся на одном иерархическом уровне с начальником
◦ Например, ваш начальник – директор по продажам. Коммерческий директор и уж тем более – директор по кадрам – тоже ваши "важные партнеры". Про финансового директора и говорить не стоит. Он для всех – важный партнер. Или, по крайней мере, таким должен быть.
С важными партнерами дома надо договариваться, как сейчас говорят, "на берегу", чтобы не оказаться в той ситуации, что вы сидите на самом в вашей жизни ответственном собрании, вам звонит жена, и по ее голосу вы понимаете, что есть высокая вероятность быстрого наступления серьезных эмоциональных последствий.
С начальниками договариваться сложнее, но тоже можно.
Я знал, по крайней мере, одну транснациональную компанию, в которой одним из критериев оценки профессиональных компетенций сотрудника было умение "to manage up". То есть насколько хорошо сотрудник может коммуницировать со своим боссом. Ведь многое зависит от нас: когда и что мы говорим своему начальнику, как его информируем, в каком виде, насколько ему легко или, наоборот, сложно "принять и декодировать" наш "message". И многое другое. Про инициативу и пресловутую проактивность я даже не говорю.
Итак, что остается в "сухом остатке"?
Как всегда, на повестке дня тот самый маленький шаг, что разворачивает перед нами десять тысяч возможностей. По одной на милю пути. Начинаем с малого:
Шаг 1. Составляем список дел по приоритетам.
Шаг 2. Отрываем нижнюю часть списка, в которую не вошли первые 24 приоритетных начинания, и забываем о них.
• Так как бумажными носителями сейчас мало кто пользуется, то с электронным "списком добрых дел" еще проще. Лишние строчки просто удаляются.
Шаг 3. Наблюдаем за тем, как мир не только не рухнул, но и наша производительность выросла, и появилось дополнительное свободное время!
Пожалуйста, помните, что только 20 % того, что мы делаем, действительно серьезно влияет на конечный результат. Остальные 80 % состоят из "белого шума" и суеты, которая ни на что не влияет. Разве что на наше ощущение "нехватки времени" и "перегруженности".
Для следования логике приоритетности, однако, требуется некоторое… мужество.
Главное не бояться! Смелость города берет, а уж длинный список несделанных дел – и подавно!
Частный случай: наводим порядок дома. Раз в год перебираем все вещи. Берем в руку каждый предмет и, если мы им не пользовались в течение года, выкидываем или отдаем в какой-нибудь благотворительный фонд. В Санкт-Петербурге, например, в некоторых магазинах стоят специальные контейнеры для сбора ненужной одежды и обуви.
Для этого упражнения, однако, требуется еще большее мужество, потому что время для нас кажется нематериальным. И расходуя его попусту, мы как бы ничего не теряем. Наши потери невидимы. Когда нужно выкинуть уже давно стоптанные башмаки, то "потеря" обретает вид, вес, размер и материальность.
Если вы живете не один, то нужны еще и "negotiation skills" ("умение вести переговоры").
На тему наведения порядка дома есть замечательная книжка японской писательницы Мари Кондо "Магическая уборка".
Одним словом, слышали когда-нибудь как кто-нибудь высказывался, что, если на рабочем столе – беспорядок, то и в голове – тоже хаос? Или наоборот: что беспорядок на рабочем месте отражает беспорядок в голове. Как вы думаете, в таких высказываниях что-то есть?
Заранее прошу прощения у представителей "творческого цеха", у которых некоторый "шурум-бурум", научно называемый "творческий беспорядок", является рабочим инструментом.
Впрочем, надо сказать и о том, что артисты, художники и executives, которые организуют процесс, – это две большие разницы. Что дозволено Юпитеру…
Практика 1.3: Ура! На работу! Наконец-то! Домой!
Сразу скажу, что это непросто так, чтобы с радостью бежать на работу. И потом, реализовав часть своего творческого потенциала в рабочей обстановке, спешить домой с не меньшей радостью, чтобы дореализовывать свой потенциал "у домашнего очага".
Если бы было просто и "само собой", то стоило бы об этом писать книгу?
Конечно нет, не стоило бы.
Однако, обратной стороной фразы "все гениальное – просто", является то, что "сложное" является отражением начала, противостоящего гениальности. То, что маскируется под "сложное для понимания", не всегда представляет из себя разумное, практичное и целесообразное.
Причем, если кто-то скажет, что "мир сложен", то можно ответить, что принципы его познания и практического использования полученных знаний являются довольно простыми.
Например, кто-нибудь когда-нибудь видел длинный слоган бренда или компании? Чем короче, тем лучше запоминается.