• Сделайте шаблоны всех документов, которые вам неоднократно приходится набирать на компьютере, а также образцы стандартных писем – предложений, благодарностей, отказов.
• Поиск документов будет занимать меньше времени, если организовать систему их хранения. В частности, цветные метки для разного типа документов – финансовых, деловых, личных и т. д. – ускоряют их нахождение.
• Наведите порядок на рабочем столе и в шкафах, иначе вы будете тратить массу времени на поиски нужных документов.
• Делайте впрок закупки канцелярских принадлежностей, мыла, зубной пасты, талонов на проезд и др.
• Покупайте поздравительные открытки единовременно на весь год вперед. Сразу подписывайте адреса (чтобы потом не вспоминать, какая и для кого предназначена); в ежедневнике, органайзере отметьте даты, когда и кого нужно поздравить (открыткой либо по телефону).
• Подарки можно покупать по Интернету, заказывая их доставку по адресу (своему или тех, кого вы поздравляете).
Существуют также манипулятивные способы сэкономить свое время за счет времени других. Однако следует иметь в виду, что всякая манипуляция может стать причиной конфликта:
• Чтобы миновать очередь в приемной шефа, можно предварительно позвонить ему и спросить разрешения зайти, объявив ожидающим в приемной, что вас вызвали.
• На конференции или семинаре можно попросить председательствующего разрешить вам выступить вне очереди, пообещав сократить время своего сообщения. Реально же такой участник выступает столько, сколько и было предусмотрено регламентом.
Поддерживайте хорошую форму
• Высыпайтесь. Бодрый, хорошо отдохнувший человек имеет более высокую производительность труда. Поэтому не пытайтесь выиграть время за счет сокращения сна. Приучите себя ложиться раньше. Время с 22:00 является самым ценным для сна. Тот, кто ложится в 10 вечера, высыпается за меньшее время и тем самым его экономит. Не смотрите телевизор перед сном: качество телепрограмм редко оправдывает время, которое на них тратится.
• Используйте часть времени нахождения на совещаниях, в очередях или транспорте для статических физических упражнений. Незаметное для окружающих напряжение мышц оказывает такое же оздоравливающее действие, как и динамические упражнения.
• Ходите быстрым шагом. Это сократит пустое время и даст вам состояние бодрости. В метро не стойте на эскалаторе, если можно по нему идти. Вместо ожидания лифта прогуляйтесь по лестнице.
• Находите в жизни веселые моменты. Смех активизирует мыслительную деятельность, нормализует пульс и кровяное давление, а также является одним из лучших способов снять напряжение.
• Создавайте себе хорошее настроение. Оно придает дополнительную энергию. Напротив, в плохом расположении духа все валится из рук. Помните, что, согласно библейской заповеди, "уныние есть грех". Как добиться позитивного душевного состояния? Самый простой способ – подумать о чем-то приятном, заставить себя улыбнуться. После нескольких даже натужных улыбок настроение вдруг улучшается. Утром, собираясь на работу, слушайте любимую музыку, которая позволит настроиться на позитивный лад.
• Отмечайте любой свой успех, даже незначительный, приятными мыслями. Слишком часто мы не обращаем внимания на эти мгновения, торопясь скорее приступить к выполнению следующей задачи. Поступая таким образом, мы лишаем себя одного из величайших удовольствий в жизни – радости победителя, на волне которой дело спорится.
1.4. Возможности, мимо которых мы проходим
Делегирование полномочий
Чем больше мы позволяем себя прерывать, тем больше нас будут прерывать.
Чем больше позволяем нагружать себя чужими проблемами, тем чаще это будет случаться.
Если вы не управляете своим временем, то, скорее всего, за вас это будет делать кто-то другой.
Очевидные факты
Когда делегирование становится самым эффективным инструментом управления
Делегирование, то есть передача подчиненным части своих полномочий, – важнейший резерв повышения продуктивности работы руководителя и возглавляемого им подразделения.
Сотрудникам могут передаваться некие определенные функции (например, сортировка входящей корреспонденции, предварительная беседа с посетителями, обеспечение гостиницами прибывающих на переговоры, совещания и т. д.) с целью высвободить время руководителя для решения более важных, стратегических задач.
Полномочия предполагают наличие определенной власти, соответствующей переданным обязанностям. Довольно часто руководители, поручая дело, не дают подчиненному соответствующего властного ресурса. От этого, во-первых, страдает качество исполнения, а во-вторых (и это еще более важно!) – у подчиненных пропадает желание брать на себя дополнительные обязанности. Сопротивление подчиненных – довольно привычная картина в наших организациях.
Встречаясь с подобными отказами, многие руководители рассуждают следующим образом: проще сделать что-то самому, нежели тратить время на инструктаж и нервы на преодоление противодействия сотрудника. В результате делегирование полномочий так и остается неиспользуемым резервом экономии времени первых лиц компаний.
Рассмотрим конкретный пример. Вышестоящая организация (ведомство) требует представления отчета, в котором используются материалы нескольких подразделений. Руководитель назначает начальника одного из них ответственным за сбор информации и составление отчета к определенному сроку. Не все начальники направили ему свои материалы, некоторые сдали их в последнюю минуту. Ответственный неоднократно напоминал им об этом, но безуспешно. Выйти на руководителя не удалось – тот был в командировке. В результате отчет к сроку подготовлен не был. Виновные говорят, что все сдали в срок. Руководитель наказывает ответственного.
Данным поручением руководитель делегировал свои полномочия, но сделал это с грубейшими нарушениями принципа передачи ответственности.
При делегировании происходит распределение ответственности между руководителем и исполнителем. Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская – передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает в себя:
• принятие решения;
• выбор исполнителя;
• наделение полномочиями;
• помощь;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• правильно ли он выбрал исполнителя?
• наделил ли его полномочиями?
• оказывал ли ему помощь?
• контролировал ли ход выполнения задания?
И только если ответы на все четыре вопроса положительные, руководитель имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.
В рассматриваемом же случае как минимум три из перечисленных функций руководителем не были реализованы. Например, ответственному исполнителю не были переданы полномочия заставить, а в необходимом случае и подвергнуть наказанию или представить к поощрению других исполнителей.
Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным либо устным, чтобы все подчиненные работники осознавали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться исключительно на основании мнения ответственного исполнителя.
Запомнить функции ответственности помогает так называемая "управленческая пятерня", изображенная на рис. 1.5.
На рисунке видно, что из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, а три – на руководителя: прежде чем критиковать, проверь, нет ли твоей вины.
Рис. 1.5. "Управленческая пятерня"
Оборотную сторону несправедливого делегирования полномочий иллюстрирует такой управленческий анекдот:
"Кто такой заместитель?" – "Это как костыль: когда нужно ударить кого-то или перепрыгнуть через грязную лужу – костылю поручают осуществить наказание или измазаться в грязи. Когда же нужно доложить об успехах вышестоящему начальству – костыль оставляют перед дверью кабинета".
Грамотно делегируя полномочия, вы обретете многих помощников. Первоначально вам придется приложить некоторые усилия для их обучения или инструктажа. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваши помощники будут готовы к выполнению переданных им функций, вы будете рады тому, что предоставили им возможность блеснуть своими талантами. Тем самым вы повысили у них уверенность в своих силах, а себя освободили от необходимости тратить время на выполнение объемных задач.
Итак, делегирование полномочий является одним из важнейших средств экономии собственного времени, расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления. А при увеличении количества управленческих функций оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.