Конфликты могут как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом инициатором конфликтов становятся противники инноваций. На процесс внедрения нововведений, его конечный результат и характер развития и протекания инновационных конфликтов серьезное влияние могут оказывать сотрудники, пассивно относящиеся ко всем организационным изменениям. Такие работники, как правило, не проявляют открыто свое несогласие, их протест может выразиться в скрытом саботировании распоряжений руководства.
Поскольку любые инновации связаны с серьезными организационными изменениями, их внедрение объективно порождает и обостряет сложившиеся социальные противоречия. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем сильнее они воздействуют на условия труда персонала и порождают сложные конфликтные ситуации.
При внедрении инноваций могут возникнуть следующие противоречия , такие как:
1) экономический эффект от внедрения новшеств может быть значимым, но отрицательно сказаться на положении отдельных работников и в целом социально-психологической атмосфере в организации;
2) результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться разными группами работников (причем это различие может быть как исключительно положительным, так и резко отрицательным, что во многом определяется статусом и позицией работника в организации);
3) последствия от внедрения инноваций могут не принести желаемых результатов.
39. Причины и виды инновационных конфликтов
Процесс инновационной деятельности в компании предполагает активное участие в нем большинства сотрудников, особенно обладающих высоким уровнем профессиональной квалификации и интеллектуальным потенциалом. При этом отмечается следующая закономерность: чем интенсивнее проходит инновационный процесс, тем большее количество конфликтных ситуаций он порождает. Поскольку каждая из стадий инновационного процесса порождает значительное количество трудных проблем, при разрешении которых может легко возникнуть конфликтное противостояние основных участников инновационного процесса.
К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт , следует отнести такие, как:
1) возможная нехватка или низкое качество используемых материально-технических ресурсов (часто положение осложняется дефицитом финансовых средств в организации или несогласием инвестора оплачивать приобретение дорогостоящих комплектующих);
2) пассивное отношение к инновационным процессам работников, которые по своим должностным обязанностям должны быть заинтересованы в инициации и внедрении нововведений (такое отношение объясняется увеличением и усложнением функциональных обязанностей, повышением ответственности за достижение конечных результатов, неудовлетворительным механизмом стимулирования инновационной деятельности, опасением за свое положение и статус в организации);
3) необходимость коренной перестройки работы многих организационных подразделений, начиная с руководящего состава и заканчивая производственными отделами;
4) ухудшение коммуникационных процессов и взаимоотношений топ-менеджмента и других ключевых сотрудников с руководителями низовых подразделений.
Рационализация инновационных процессов будет способствовать решению большинства из перечисленных выше проблем и существенно понизит конфликтный фон внедрения организационных инноваций.
Все инновационные конфликты можно разделить на две большие группы: деловые , возникающие между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями, и межличностные.
Межличностные инновационные конфликты представляют собой острую конфронтацию противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов основных конфликтующих сторон. Они могут разворачиваться как в сфере официальных, так и неофициальных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную (в связи с чувством неопределенности и неуверенности; недостаточной или искаженной информированностью; непризнанием работника коллективом; несправедливостью) и характерологическую (связана с чертами характера; склонностью к агрессивному поведению; пониженной самокритичностью; нетерпимостью к недостаткам других) основу. Работник становится источником конфликта, когда его направленность, ценности становятся несовместимыми с интересами и ценностями коллектива, т. е. наступает момент, когда его цели и потребности вступают в противоречие с целями и потребностями малой группы (например, согласно групповым нормам не принято заниматься нововведениями).
Возникновение деловых инновационных конфликтов в первую очередь обусловлено тем, что внутренним мотивом инициации и внедрения инноваций является креативный склад мышления некоторых людей, присущий им от рождения. Они имеют склонность к постоянному усовершенствованию свой профессиональной деятельности, оперативно улавливают новые проблемы, для них интересен сам процесс внедрения инноваций, а не только возможное получение материальных бонусов. Такие сотрудники по праву ждут признания своих заслуг, а не получая его, способны вступить в активное конфликтное противостояние.
40. Пути урегулирования организационных конфликтов
Урегулирование организационных конфликтов проходит несколько стадий: восприятие сущности конфликта и первичная оценка конфликтной ситуации; анализ конфликта и выявление причин его возникновения; поиск путей разрешения конфликта; проведение организационных мер.
Анализ конфликта и выявление причин его возникновения предполагает проведение следующих действий:
1) выявление сути противоречия, выяснение повода, причины, вскрытие наиболее острых конфликтных точек в организации и разработку системы мер по их нейтрализации;
2) выявление потребностей и интересов основных конфликтующих сторон, прояснение их позиций (достижение одной и той же цели может вызвать конфликт из-за различия в подходах по ее достижению);
3) прогноз и оценку возможных последствий конфликтного противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
4) нахождение общих целей и интересов противоборствующих сторон.
Поиск путей разрешения конфликта предполагает:
1) полную ликвидацию конфронтации и примирение конфликтующих сторон;
2) разрешение конфликта на деловой основе путем удовлетворения объективных требований, отклонение излишних претензий, наказание инициаторов конфликта;
3) поиск и достижение компромисса (частичное удовлетворение претензий оппонентов, уступки с обеих сторон);
4) механическое устранение конфликта (расформирование подразделения, увольнение одного из участников конфликта, перевод инициатора конфликта в другое подразделение).
В организациях используют два основных типа разрешения конфликтов. Авторитарный тип характерен применением властных полномочий. Основные черты авторитарного типа разрешения конфликта:
1) участие в конфликтах рассматривается как проявление слабости и неумения управлять ситуацией;
2) руководитель не желает ничего видеть и слышать, считает, что он всегда прав, а сотрудники обязаны подчиняться и не допускать сомнений в правильности его решений;
3) методы управления конфликтами используются в целях достижения организационного равновесия, поэтому следует нещадно расправляться с конфликтантами;
4) руководитель считает, что должен одержать победу в конфликте, ее цена при этом не имеет значения.
Для авторитарного типа характерны следующие методы :
1) убеждение и внушение (стремление использовать свое положение, авторитет, воздействовать на сознание, действия оппонентов логикой, фактами);
2) согласование непримиримых интересов (сближение позиций оппонентов позволяет начать переговорный процесс и снять напряженность во взаимоотношениях);
3) метод игры (каждый участник пытается привлечь на свою сторону силы влияния в организации).
Основным преимуществом авторитарного типа является существенная экономия времени, а недостатком – перенос конфликта в скрытое состояние, вследствие чего возможен острый рецидив.
Партнерский тип представляет собой разрешение конфликта на основе конструктивных способов, что предполагает:
1) готовность к компромиссу, предполагающую взаимный поиск и нахождение решений; выработку альтернатив, приемлемых для всех конфликтующих сторон;
2) желание и готовность прислушаться к аргументам противоположной стороны;
3) конструктивное взаимодействие руководителя с участниками конфликта;
4) стремление совместить личностный и организационный факторы возникновения конфликтной ситуации.
Преимущества партнерского типа урегулирования конфликта: он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т. е. удовлетворить взаимные претензии и интересы противоборствующих сторон.