31. Специфика конфликта в организации
Организационный конфликт чаще всего проявляется в форме открытых столкновений противоречивых интересов сотрудников организации. Эти противоречия могут касаться как производственной, так и личной сферы. Как правило, организационному конфликту предшествует повышение степени эмоциональной и психологической напряженности его будущих участников. Такая напряженность становится следствием серьезного нарушения принципов справедливости (по мнению членов организации) и означает готовность людей к восстановлению ситуации, в том числе и путем участия в конфликте в качестве одной из противоборствующих сторон. В организации основными симптомами проявления эмоционально-психологической напряженности становятся отказ от сотрудничества, скрытый или открытый саботаж некоторых распоряжений руководства, отрицательно сказывающихся на общей производительности труда. Социальная напряженность – это нарушение нормальных отношений и неадекватное поведение работников организации.
Существуют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в организации: внутренние и внешние.
Внутренние факторы:
1) отказ руководства организации выполнять данные ранее обещания и нежелание объяснять мотивы такого поведения;
2) нарушение графика работы производства, срывы поставок сырья и материалов; невозможность для работников получить высокую зарплату;
3) отсутствие проявлений реальной заботы руководства об улучшении условий труда и отдыха подчиненных;
4) наличие конфронтации между управленческим персоналом и рядовыми работниками, вызванное непропорциональным распределением материальных благ и премий;
5) инициация процессов организационных изменений и внедрение инноваций, не учитывающих интересы и потребности большей части персонала организации;
6) провокационная деятельность неформальных организационных лидеров.
Внешние факторы:
1) общее нарушение экономической и социальной стабильности в стране, острая борьба политических группировок;
2) недостаток продуктов питания и товаров первой необходимости;
3) отмена или уменьшение социальных льгот различным группам населения;
4) ухудшение правовой и социальной защиты интересов персонала организации.
Развитие большинства организационных конфликтов выражается в усилении конфронтации частных и общих интересов участников конфликта. Это соотношение может принимать различные формы :
1) полное тождество (однонаправленность) интересов;
2) наличие различий в направлении интересов (большая выгода для одних и меньшая для других);
3) прямо противоположная направленность интересов (выгода для одних оборачивается серьезным ущербом для других).
Сотрудники, имеющие разные статусы и занимающие различные позиции в организационной иерархии, могут реально осознавать или не осознавать наличие собственных объективных интересов и их противоречие с интересами коллег или общеорганизационными целями. При этом источником организационных конфликтов становятся только осознанные интересы, выражающиеся в активных действиях индивида. Подобное осознание может:
1) стать результатом самостоятельного анализа организационных процессов и собственного места в организации;
2) сложиться под влиянием мнения других сотрудников и в какой-то степени явиться элементом манипулирования для достижения их целей;
3) выражаться в иллюзорном представлении в противоположности интересов и потребностей. В последнем случае конфликт возникает на искусственной почве. В то же время осознание противоположности интересов автоматически не приводит к возникновению конфликта, необходимо осуществление открытых конфликтных действий.
32. Причины организационных конфликтов
Основные причины организационных конфликтов можно разделить на три категории:
1) вызванные спецификой рабочего процесса организации;
2) обусловленные психологическими особенностями межличностного взаимодействия;
3) определенные личностными особенностями и различием черт характера сотрудников. Львиная доля организационных конфликтов обусловлена спецификой рабочего процесса, чаще всего организационные конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению персоналом основной цели своей деятельности.
Такими факторами являются:
1) непосредственная зависимость конечного результата работы от труда, обусловленная особенностями технологического процесса, когда результат труда одного работника негативно влияет на результативность деятельности остальных (например, в ходе выполнения смежных операций в производственном процессе);
2) перевод проблем с вертикального на горизонтальный уровень отношений (например, дефицит инструментов и оборудования, распределение ресурсов может вызывать конфликты между рядовыми работниками, в то время как их решением должны заниматься руководители соответствующих подразделений);
3) невыполнение должностных обязанностей руководителем или работниками (например, нежелание или неумение обеспечить необходимые условия для выполнения своих функциональных задач подчиненными или отказ подчиненных выполнять распоряжения и требования руководителя); наличие серьезных ролевых несоответствий в системе "руководитель – подчиненный" (несовпадение ролевых ожиданий в отношении поведения сотрудников, занимающих определенные организационные должности, с их реальными поступками).
Следующими по значимости являются факторы, препятствующие достижению сотрудниками организации своих целей, таких как высокий уровень оплаты труда, благоприятные условия деятельности, возможность полноценного отдыха:
1) взаимозависимость работников, вызванная тем, что достижение целей одним непосредственным образом зависит от других членов группы;
2) длительная нерешенность ряда проблем вертикального уровня, которая может вызвать серьезное обострение отношений между рядовыми работниками или менеджерами, располагающимися на одном и том же горизонтальной уровне организации;
3) дисбаланс в системе "руководитель – подчиненный", препятствующий реализации потребностей и достижению цели и руководителем, и подчиненным.
Организационные конфликты могут стать выражением серьезного несоответствия поступков членов трудового коллектива принятым в организации нормам или жизненным ценностям, воплощением которых является организационная культура и организационная мораль. С увеличением возраста работников все большая доля конфликтов приходится на трудные ситуации, обусловленные спецификой рабочего процесса, и наблюдается уменьшение адаптационных и дисциплинарных конфликтов.
Другими причинами организационных конфликтов являются:
1) неблагоприятный социально-психологический организационный климат, сформировавшийся под влиянием различных групп с противоречивыми общегрупповыми интересами и потребностями, обусловленными культурными, социальными и этическими различиями сотрудников;
2) неудовлетворительное социально-психологическое взаимодействие между членами организации (коллеги не понимают, не учитывают намерения, состояние и потребности друг друга);
3) нарушение личной территориальности, вызванное захватом отдельным индивидом или целой группой чужого рабочего пространства и претензиями на полный контроль над ним;
4) эмоционально-психологическое своеобразие личностных черт работников (черты характера, провоцирующие конфликты).
33. Функции организационных конфликтов
В прошлом господствовало убеждение, что любой организационный конфликт требует скорейшего разрешения, чтобы он не смог негативно сказаться на результатах совместной работы. Каждый конфликт рассматривался как нечто нежелательное. В то же время в последние десятилетия стала преобладать точка зрения о полезности и даже желательности некоторых видов организационных конфликтов. Аналитики и практикующие менеджеры заметили, что бесконфликтное существование организации приводит к застою. А конструктивные конфликты способствуют инициации новых проектов, внедрению различных типов инноваций, что создает условия для интенсивного развития организации.
Конфликты в организациях выполняют три основные функции: информативную, интегративную и инновационную.
Информативная функция несет в себе две подфункции: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая состоит в том, что топ-менеджмент компании начинает обращать внимание на наличие сложных проблем (например, плохих условиях работы, негативного социально-психологического фона, отсутствия необходимых управленческих навыков у руководителей подразделений и групп, неэффективных коммуникаций, стиля общения между сотрудниками и т. п.). Сигнализирующая подфункция позволяет вовремя заметить подобные проблемы, не доводя обострение противоречий до серьезной эскалации конфликта. Коммуникативная подфункция выражается в том, что участники конфликта нуждаются в соответствующей информации, для того чтобы проанализировать конфликтные действия и понять стратегию и тактику оппонента, получить представление о наличии определенного вида ресурсов у противоположной стороны, а также сделать адекватные выводы о возможных последствиях вступления в конфликт. Увеличивая информационный потенциал, участники конфликта интенсифицируют взаимный коммуникативный обмен, перерабатывая все больший объем информации о причинах, целях и интересах, позициях противоположной стороны и возможных путях выхода из конфликта.