Вспомните: одной из характерных черт победителя является стремление решать встающие перед ним задачи деструктивным способом – разрушить, отнять, уничтожить. Удивительно, что при этом в победителе живет наивная вера в то, что вот сейчас это уничтожим и наступит всеобщее счастье. Так не бывает. Деструктивность порождает ответную деструктивность, накапливается. Раньше ее разряжали, направляя на поиски врагов народа, внешнего врага и т. п. В тот момент, который мы рассматриваем (конец 1990–1991 год), была попытка разрядить деструктивность за счет антиалкогольной кампании. Скорее всего, это было предпринято по инерции, без понимания происходящего. Кроме того, тотальный контроль за информацией был утерян центральной властью. В результате деструктивность оказалась направлена против самой пирамиды.
Последующие действия властных структур тоже укладываются в рассмотренную схему. Они объявили о разделении власти и начали делать это, формируя пирамиды, которые, еще ничего не решив, сразу переходили в режим самосохранения, лишая себя тем самым возможности выполнить хоть какие-нибудь задачи. К чести центральной власти, в этот трудный период она удержалась от необратимых решений, направляя усилия на поддержание сетевых структур, рынка и гласности. Может быть, не все принятые меры были удачными, но методом проб и ошибок нащупывались пути конструктивного решения задач. Ранее упоминалось, что в сетевых структурах решение принимается медленнее, это происходит за счет того, что такая структура как бы сама настраивается на новые условия. Кроме того, фактором, проверяющим эффективность настройки, является конкуренция, которая при разумных ограничениях помогает избавляться от нерациональных решений. Там, где искусственно поддерживают системы, неспособные конкурировать, за счет средств, поступающих от успешных структур, неминуемо приходят к тупиковым ситуациям. Происходящие изменения отражаются в сознании людей, ориентируя их на естественное развитие, но процесс этот очень медленный – слишком велика инерция.
Непобедимость
Каждый раз на этом этапе изложения слушатели соглашаются со мной, что быть победителем плохо. Потом следуют пауза и типичный вопрос: "А что, побежденным быть лучше? Вы что, призываете к непротивлению?" Мы воспитаны в этой дуальности: победитель – побежденный. Она настолько сильно проникла в нас, что мы не видим иной возможности не быть победителем, кроме той, чтобы быть побежденным. Но есть еще одна возможность – это быть непобедимым. Дело в том, что одной из отличительных особенностей непобедимого является ориентация на дело, а не на результат. Именно поэтому он может не отказываться от борьбы в случае необходимости, но победа для него не является слишком значимой, поэтому эффективность его деятельности не снижается. Путь непобедимости способствует естественному развитию личности. Практически те технологии, которые мы рассматривали выше, приводят именно к этому пути. Иногда даже победитель встает на этот путь непобедимости, чтобы не быть побежденным. Конечно, важно на этом пути еще и удержаться. На практике очень легко отличить победителя от непобедимого. Выше рассматривались отличия, которые можно использовать для тестирования. Это и отношение к критике, к лести, и влияние сверхмотивации. Кроме того, победитель деструктивен и неэкологичен, так как действует против законов природы и общества. Непобедимый же, наоборот, конструктивен и экологичен. Попробуйте предложить человеку решить какую-нибудь острую проблему и посмотрите, какие способы действий он предпочитает. Работая со студентами, я наблюдал очень интересный эффект. Когда они приходят после летнего отдыха в институт, то полны планов. В них преобладает конструктивность. Они хотят сделать и то и другое. Но такой же опрос перед сессией дает другие результаты.
Приближающиеся экзамены деформируют картину мира, возникают предложения отменить их, отправить преподавателя в командировку, т. е. появляется деструктивность. Однако у тех ребят, которые проходили специальную подготовку и осваивали рациональные методы работы, подобного не наблюдалось.
Применение рассмотренного материала к анализу деятельности фирм
Мне довелось консультировать различные коммерческие фирмы. Для многих из них характерны благие намерения и отсутствие способов эти намерения воплотить в жизнь. Нас не учили новым методам управления, опирающимся на использование сферы потребностей, вовлечения сотрудников в интересы фирмы. Чаще всего происходит скатывание к простому администрированию и борьбе за производственную дисциплину. При этом даже не учитываются цели фирмы. Это печально, но в очень многих случаях цели фирмы осознаются очень слабо даже на уровне руководства, они не проработаны и не подкреплены соответствующими технологиями. Есть очень простой способ привлечь сотрудника на сторону фирмы, мы уже говорили о нем: "определи базовую потребность человека, помоги ему найти способ удовлетворения этой потребности, который был бы выгоден и фирме, и этот сотрудник станет активным союзником". Но это накладывает на руководство определенные обязательства перед сотрудниками, а на это многие идти не хотят. Простейшая причина заключается в том, что на самом деле имеют место две группы целей: одна – истинная, которую почему-то пытаются скрыть; другая – декларированная, направленная на стремление представить фирму в лучшем виде. Вам это ничего не напоминает? Такой метод может приносить успех в пирамидальных структурах, но при достаточно известной технологии, когда действия сотрудников сводятся к элементарным операциям и легко поддаются контролю. При сложных гибких технологиях высокого уровня, в которых очень многое зависит от личных способностей сотрудника, такая система перестает действовать. Теоретически она может работать, но тогда необходимо затрачивать огромные средства на контроль, а потом еще и контролировать тех, кто контролирует. На Западе давно поняли, что значительно проще эта задача решается путем формирования небольших сетевых структур. Там очень трудно что-либо скрыть, поэтому облегчается контроль. Однако если есть раздвоение целей, то это тоже трудно скрыть, поэтому такой подход не очень нравится некоторым руководителям, следовательно, они отдают предпочтение пирамидальным структурам со старыми способами управления, что достаточно быстро переводит эти пирамиды в режим самосохранения. Далее все происходит по рассмотренному выше сценарию. Появляются маленькие пирамидки, которые начинают использовать ресурсы фирмы в собственных интересах. Обратные связи нарушаются, эффективность падает. Конкуренция довершает дело. Именно она открывает дорогу высоким технологиям и новым методам управления.
Возможности и трудности гармоничного развития фирмы
К счастью, не все так плохо. Постепенно появляются руководители, которые начинают все смелее использовать новые методы организации производства и управления. Пока это не крупные предприятия. Но, может быть, им удастся создать ядро, которое в будущем станет прообразом фирмы нового типа. Практика показала, что такие нововведения повышают устойчивость и эффективность фирм, способствуют внедрению технологий высокого уровня. Надо отметить, что процесс развития бизнеса у нас очень труден. Я не рассматриваю экономические и прочие причины, ограничиваясь тем, что дает психология. Одна из трудностей состоит в том, что у подобных фирм дела начинают идти успешно, это приводит к их укрупнению. При этом часто руководитель фирмы сохраняет модель управления, которая была раньше, что не может не приводить к сбоям. Любой военный знает, что для управления отделением достаточно одного человека, а для управления батальоном уже нужен штаб. Командир ставит задачу, и штаб начинает работать, разрабатывая маршруты, очередность, саперные мероприятия, обеспечивает вопросы материально-технического снабжения. Штаб владеет технологией воплощения приказа командира в жизнь. У нас иногда фирмой, которая увеличилась до размеров чуть ли не полка, продолжают руководить если не как отделением, то как ротой. Для того чтобы преодолеть эти сложности, необходимо иметь четкую цель, обеспеченную технологиями ее достижения. Очень важно сформировать органы управления, которые способны воплощать эти технологии в жизнь.