Социально-культурная система организации
Социально-культурная система – специфическая субкультура организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т. д.) и общей культуры членов организации. В организацию порой входят люди, значительно отличающиеся друг от друга по целому ряду показателей. Например, по профессиональным качествам (опыту работы, уровню образования и квалификации); социальным признакам (этническим, конфессиональным, социально-классовым, половозрастным) и др. Каждое из этих различий может стать поводом для конфликта. Длительное функционирование организаций способствует появлению совместных традиций, привычек, выработке общих стереотипов мышления, определенного служебного этикета, организационной идеологии.
Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия. В дружном, слаженном коллективе, где культивируются чувства уважительного отношения друг к другу и учитываются разнообразные интересы, возникают преимущественно функциональные, конструктивные конфликты, а их урегулирование не ведет к негативным последствиям. Если же организацию будоражат межличностные и групповые противоречия, то они будут негативно сказываться и на производственных отношениях в целом, и на конфликтогенной обстановке в частности.
Последствия конфликта в организации
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К негативным последствиям можно отнести следующие:
1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.
2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма.
4. Падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров.
5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.
6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию; субъективные переживания и стрессы.
Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:
1. Адаптация и социализация членов организации.
2. Снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки.
3. Выявление и закрепление новой расстановки сил в организации.
4. Выявление скрытых недостатков и просчетов.
5. Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений.
6. Активизация информационных процессов.
7. Групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.
Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают диаметрально противоположные результаты.
Предупреждение конфликтов в организации
Все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую "копилку" свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.
К = (х + х… х) / n = 0,7,
где: К – коэффициент социальной напряженности;
х – фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);
х – фактор заработанной платы (процент неудовлетворенности);
х – другие факторы;
n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70 % от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной напряженности позволяет выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать рекомендации по урегулированию возникающих проблем.
Используя "График оценки организационного конфликта", предложенный А.И. Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной напряженности (рис. 3).
Рис. 3. График оценки организационного конфликта
где К1, К2… Кn – показатели социальной напряженности; К – критическая точка, за которой напряженность идет на спад.
Методом экспериментальной оценки можно определить степень неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений:
♦ неудовлетворенность не превышает 20 % – удовлетворенное состояние отношений;
♦ неудовлетворенность находится от 20 до 40 % – неустойчивое состояние отношений;
♦ от 40 до 70 % – предкризисное состояние отношений;
♦ от 70 до 100 % – кризисное состояние отношений.
Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления "зреющего" конфликта:
♦ стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);
♦ увеличение числа неявок на работу;
♦ снижение производительности труда;
♦ увеличение числа локальных конфликтов;
♦ повышенный эмоционально-психологический фон;
♦ массовые увольнения по собственному желанию;
♦ распространение слухов;
♦ коллективное невыполнение указаний руководства;
♦ стихийные митинги и забастовки;
♦ рост эмоциональной напряженности.
Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.
Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов управления конфликтом:
♦ уход от конфликта;
♦ компромисс;
♦ сотрудничество;
♦ силовое решение.
Более подробно эти методы описаны в первом разделе данного пособия. Остановимся на некоторых специфических особенностях, характерных для разрешения организационных конфликтов.
Важнейшим условием успешного разрешения организационных конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять на ход его развития.
Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения "рабочий – наниматель" является Закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров", а для отдельной организации – Коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы и правила, а роль посредника или арбитра – неформальные лидеры.
Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их разрешения. Данная классификация и методы могут быть использованы и для определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.
Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров методом компромисса.