4) принцип гибкости контроля, т. е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации;
5) принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов;
6) принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;
7) принцип анализа тенденций, т. е. сравнительные оценки и сопоставления;
8) принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;
9) принцип своевременности обнаружения отклонений – устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;
10) принцип организационного обеспечения, т. е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.
49. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА
Любой тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений).
Специфические функции контроллинга:
1) мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования – экономической, социальной, технологической, организационной, информационной;
2) информационное обеспечение управленческих решений: поиск, получение и обработка информации, дифференциация информации по проблемам, организационным единицам, разработка альтернативных вариантов решений;
3) контроль и мотивация исполнения решений и творчества в деятельности. Эта функция "питает" систему ответственности и поощрений, которая может быть различной – административной, экономической, социально-психологической, коллективной и пр. Наблюдение за исполнением является и значительным мотивационным фактором, в том числе и фактором поощрения за творчество;
4) оценка устойчивости развития организации, осуществление антикризисного управления в виде решений по профилактике кризисов, готовности к кризисным ситуациям, определения характера и особенностей возможного или реального кризиса;
5) установление границ отклонений (ограничений) от действующих норм, плановых показателей и тенденций развития;
6) анализ причин отклонений, определение ограничений объективных, естественных в данной ситуации, необходимых для эффективности или для выбранной цели;
7) прогнозирование развития на ближайшую и дальнюю перспективу;
8) контроль затрат и регулирование использования ресурсов: финансовых, материальных, людских, информационных, ресурсов времени и пространства;
9) разработка методологии планирования с учетом возможностей контроля, регулирования и координации, критериев динамики, эффективности, ресурсосбережения;
10) корректирование планов по критическим ситуациям, изменяющимся условиям, возможностям выгоды, необходимости преобразований.
50. ТИПЫ КОНТРОЛЛИНГА
Существует множество типов контроллинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности организации и условий, в которых она находится. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и тактический.
Стратегический контроллинг отслеживает изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей ее среде. При этом большую роль играет характер изменений.
Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи: 1) контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях; 2) распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы; 3) анализ и исследование альтернативных стратегий; 4) определение "критических" факторов реализации стратегической программы – как внешних, так и внутренних; 5) определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.; 6) установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета; 7) формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.
Тактический контроллинг в антикризисном управлении характеризует текущую деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации и решает следующие задачи:
1) установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления и слабые стороны;
2) определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального и общего контроля;
3) обеспечение глубины контроля, отражающей возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными;
4) регулирование трудоемкости контроля, которая в значительной степени зависит от его организации и методики, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля;
5) мотивация и обеспечение условий контроля, отражающие, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека;
6) определение критических точек контролируемого процесса.
Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности.
Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы.
51. АНТИКРИЗИСНАЯ ИНВЕСТИЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ ГОСУДАРСТВА
Для обеспечения успеха антикризисной инвестиционной политики важно обеспечить связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. Основная цель антикризисной инвестиционной стратегии государства – структурная перестройка экономики. Тактические инвестиционные решения нацелены на поддержание эффективной деятельности предприятий, осуществление государственной финансовой поддержки неплатежеспособных предприятий для восстановления их платежеспособности или финансирования реорганизационных мероприятий.
Тактические и стратегические инвестиционные решения различаются масштабами финансовых вложений и степенью неопределенности результатов принимаемых решений, что обусловливает различную степень финансовых рисков.
Реализация государственной антикризисной стратегии должна опираться на ряд предпосылок:
• политическая и социально-экономическая стабильность в обществе;
• наличие законодательной базы для развития инвестиционного процесса, в том числе совершенствование налогового законодательства;
• рост реальных налоговых поступлений в бюджет;
• устойчивость национальной валюты;
• снижение темпов инфляции;
• прекращение утечки капитала из страны. Антикризисная инвестиционная стратегия должна быть направлена на преодоление негативных явлений в экономике России.
В управлении инвестиционным процессом необходимо:
1) четко определить цели инвестирования (создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий, модернизация оборудования и т. д.);
2) выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами. Так, в современных условиях преимущественным направлением использования бюджетных средств является создание относительно небольших проектов с высокой скоростью оборота капитала и быстрой отдачей. В условиях кризиса в инвестиционной сфере особую значимость приобретает такой принцип финансирования, как получение максимального эффекта при минимуме затрат;
3) выявить реальные источники инвестиций и с учетом определенных возможностей создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных.
Эти базовые условия должны обеспечить решение основной задачи антикризисной инвестиционной стратегии на уровне государства – создание накоплений для обновления основного капитала, для долгосрочного инвестирования в реальный сектор экономики.