В комплиментах очень важен индивидуальный подход. Постарайтесь понять, что человек сам в себе ценит, каким хочет быть и выглядеть в глазах окружающих. И обязательно хвалите его за эти качества.
С другой стороны, что вы сами хотите от него? Чтобы он был хорошим работником? Хорошим отцом? Делал ремонт в доме? Поднимался по карьерной лестнице? Развивал свои таланты? Вот за это, за то, что вам в нем (ней) нравится, его и надо хвалить. Ведь комплимент - это сигнал, подсказка для человека, каким его хотят видеть близкие, сотрудники, руководство, уважаемые им люди. И, получив положительный стимул, он будет стремиться быть именно таким. Развивать в себе те качества, за которые он получает положительные эмоции.
Когда делаете человеку комплимент, не ждите и, тем более, не требуйте благодарности. Большинство людей склонно отвечать добром на добро. Напоминать об этом им не нужно. А остальных вы не перевоспитаете.
Помните! Ваше доброе или злое слово вы сами быстро забудете. Но тот, кому это слово было адресовано, сохранит его в своей памяти надолго. А может и навсегда.
"Грабли" для менеджеров или Как лидером быть, а не казаться
Вы стремитесь быть лидером, волевым руководителем? Чувствуете в себе склонность повелевать людьми?
Тогда у вас есть шанс "набить себе шишек на тех же граблях", на которые "наступали" многие менеджеры.
Абсолютно, порой до фанатизма уверенный в себе и жаждущий власти человек, не допускающий и тени сомнения в своей правоте и праве властвовать; идол, возведенный на пьедестал над остальными.
Вы думаете, это портрет лидера? Нет, это портрет вождя для толпы. А психология группы отличается от психологии толпы. Соответственно, руководителю-лидеру, чья цель - организация работы коллектива, нужны качества, отличные от данного описания.
Кто такой лидер
Принято считать, что сильная воля и целеустремленность - это главные для лидера качества. Но, как это ни парадоксально звучит, при всей их важности не они являются определяющими.
Настоящий лидер - это, в первую очередь, человек, который знает дорогу и умеет вести коллектив за собой.
Лидерство держится на двух основах: компетентность и умение строить отношения с людьми. Отсюда лидер коллектива - это далеко не всегда формальный руководитель и не обязательно харизматическая личность. Более того, подлинный лидер может даже не знать, что является таковым. Но узнать его просто: без совета с ним в подавляющем большинстве случаев не начинаются дела и не принимаются решения в коллективе.
Если ваши распоряжения ваши подчиненные выполняют только после консультаций с неким, пусть даже рядовым сотрудником, значит лидер - тот сотрудник. А вы - только начальник.
Самое безумное, что в этой ситуации может сделать ревнивый менеджер, - начать борьбу с лидером. А такое столкновение практически неизбежно при волевом, целеустремленном начальнике, не владеющем искусством выстраивания отношений в коллективе или (и) недостаточно компетентном.
История одного менеджера. Этот молодой человек (назовем его Сергеем) очень рано начал проявлять таланты волевого руководителя. Пройдя сложный многоступенчатый отбор, он в 24 года стал топ-менеджером одной из ведущих российских компаний. Многочисленные тренинги помогли Сергею еще больше развить его личные качества.
Вскоре ему поручили организовать и возглавить творческий коллектив. Будучи блестящим организатором, Сергей взялся за работу с энтузиазмом и огромной энергией.
Однако простой с виду, но авторитарный по сути стиль общения не способствовал его сближению с сотрудниками. И так уж получилось, что благодаря умению строить отношения с людьми и более высокой компетентности лидером в группе стал один из подчиненных Сергея.
Нет, лидер не боролся за место начальника и довольствовался тем формальным положением рядового, которое имел. Он был конструктивен и готов к сотрудничеству. Однако у Сергея, жаждущего власти и привыкшего считать себя лучшим, эта ситуация вызвала ревность.
Он старался вернуть свое первенство. Но публичные придирки к лидеру, чей профессионализм был выше, оканчивались моральным поражением Сергея. А привычка унижать подчиненных и сваливать на них собственную вину за неудачи еще больше подрывала его авторитет. В результате работа подразделения была завалена. После этого увольнение 90 % сотрудников стало неизбежным. Люди были заинтересованы в своем профессиональном росте, что под руководством данного менеджера стало невозможным. А начальство Сергея было крайне разочаровано результатами работы его подразделения.
Впрочем, Сергею, памятуя о его талантах, дали еще шанс. Однако в другом коллективе история повторилась.
Конечно, хорошими организаторами не разбрасываются. Но конфликтные менеджеры спросом не пользуются. И в итоге Сергей вынужден работать не в столице, а в филиале другой, менее значимой фирмы, в далекой глубинке.
Оптимально для управления коллективом, когда лидером становится руководитель. Но привлекательный для многих менеджеров тип "волевого руководителя" не имеет на это шансов.
В основе вашего становления как лидера - ваш постоянный профессиональный рост и овладение искусством общения. Не манипуляции людьми, аздорового общения! Только тогда сотрудники к вам потянутся. Ведь подлинный лидер и руководитель - это человек, пользующийся не только авторитетом, но и доверием людей.
Почему это так труднодостижимо?
Каковы традиционные ошибки российских менеджеров в общении с подчиненными?
Несколько надежных способов потерять авторитет и доверие в коллективе
1. Публично унижайте сотрудников. Кричите на них. Не смея ответить, подчиненные будут испытывать к вам отвращение.
2. Никогда не признавайте своих ошибок. Сваливайте на подчиненных свою вину за неудачи коллектива. Вы же начальник, значит непогрешимы. В глазах сотрудников, которые понимают, что человеку свойственно ошибаться, и которые видят ваши ошибки, вы будете выглядеть самодуром.
3. Никогда не признавайте достоинств и успехов ваших сотрудников. Работать хорошо - их долг. Ни слова похвалы! Сотрудник, не получивший заслуженного и потому ожидаемого поощрения, заподозрит вас в ревности к его достижениям. Сочтет вас завистливым, неумным человеком, боящимся, что подчиненные талантливее его.
4. Внушайте сотрудникам, что смысл их жизни - работа на команду. Что ради выполнения ваших приказов и служения целям коллектива они должны забыть о личных интересах. Так вы лишите подчиненных важнейшего мотива работы под вашим руководством, личной заинтересованности в успехе коллектива. И натолкнете их на мысль о смене работы. Лучшие специалисты уволятся. Останутся лишь те, кто не востребован на рынке труда.
5. Поддерживайте в коллективе нервозную атмосферу, изводите подчиненных своими придирками, держите их в "тонусе" и страхе. Так вы лишите сотрудников энтузиазма в работе, инициативы и заложите основы снижения работоспособности подчиненных и качества их труда. Ведь страх перед начальником - не лучший стимул для успешной работы.
Данные пять пунктов описывают очень распространенный стиль российских начальников. На примере этих солидных людей мы увидели, как поступать не надо.
А как надо?
Бытует мнение, что лидер - это прежде всего организаторские способности. Но, если вы не сможете заинтересовать в работе и вдохновить людей - никакие организаторские способности не сделают вас лидером.
Деловая игра "ЛИДЕР"
Представьте себе, что в вашем коллективе в одночасье исчезли все связывающие людей формальности. Среди вас больше нет начальников и подчиненных. Никто никому ничего не должен, не обязан. Никто не может ничего приказать. Любой член группы может уйти и ничего не делать. Осталось только одно: цель, задача. И выполнить эту задачу предложено лично вам.
Ваша профессиональная компетентность в данном деле сомнений не вызывает. Но один сделать работу вы не можете. Надо организовать коллектив.
Постарайтесь ответить на следующие вопросы.
1. Каков ваш личный интерес, мотив выполнения этой задачи? Что вы получите?
2. Каков интерес каждого конкретного члена вашей группы в успехе общего дела и личном участии данного человека в этом деле? Что получит каждый из ваших сотрудников?
3. Какие доводы, аргументы вы можете предложить каждому члену вашей группы, чтобы убедить его в том, что эта работа выгодна лично ему? Здесь нужен индивидуальный подход.
Только после того, как получены полные ответы на эти вопросы, можно идти к людям.
На примере этой деловой игры хорошо видно, почему начальники редко становятся лидерами.
Потому что, получив формальную власть над людьми, начальник часто перестает искать индивидуальные подходы к сотрудникам, заинтересовывать их в работе. Ведь достаточно просто приказать. И на хамство начальника подчиненный едва ли посмеет ответить. И самодуром в глаза не обзовет.
Чтобы стать лидером, надо действовать так, как если бы вашей формальной власти не было.
Чтобы после переломов ног вновь научиться нормально ходить, человеку рано или поздно (и лучше рано) придется отбросить костыли. Ощущение собственной формальной власти подобно костылям. И, если время от времени о ней не забывать - никогда не стать настоящим лидером.