О прическе и прочем. Характерные черты делового человека – это чистые, аккуратно причесанные волосы и начищенная обувь. Прическа должна подходить именно для конкретной среды и обстоятельств. Прическа делает чудеса с человеческим лицом – она может скрыть и торчащие уши, и неправильную форму черепа.
Мужчины с темными волосами выглядят авторитетнее и могут приумножать это впечатление, если будут носить костюм под цвет волос, а волосы – чуть длиннее. Светлым и рыжим не следует носить одежду под цвет волос.
Если внешность невыразительная – можно отпустить усы, бороду. При этом борода и усы должны быть подстрижены и ухожены. Пышные усы и усы-ниточки, жиденькая бородка вызывают неприязнь, отрицательное отношение.
Но конечно, лишь по этим характерным особенностям делать окончательные выводы о личности нельзя. Для того, чтобы лучше понять, что тот или иной человек из себя представляет, необходимо общение с ним, беседа.
При проведении собеседования более эффективным методом является полуструктурированное интервью, модель которого уже зарекомендовала себя не только при приеме, но и в процессе консультирования персонала, работающего в организации.
На протяжении всего полуструктурированного интервью необходимо очень внимательно отслеживать невербальную обратную связь от кандидата. Необходимо обращать внимание на движение рук, кивки головы, мимику, положение ног, параметры голоса. Во время обсуждения определенной темы или произнесении определенного слова движения либо прекращаются, либо усиливаются. Поэтому, это не должно оставаться без внимания и исследования.
Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, беря инициативу в свои руки, а может сам ждать этого от менеджера по персоналу. Необходимо отследить, насколько подробно и обстоятельно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывается ли эмоционально. Наиболее предпочтительна та ситуация, когда кандидат сам подробно и обстоятельно отвечает на вопросы и информацию не надо из него "вытягивать клещами".
Итак, в интервью можно задать следующие вопросы:
1. Какова Ваша цель в работе?
Этот вопрос только на первый взгляд может показаться простым. На самом деле он очень глубокий, затрагивающий область ценностей. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыражения, собственного личностного роста, почти всегда успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказывания душу, выделяя голосом, жестом наиболее значимые для него "ключевые" слова, которые и составляют душевную анатомию кандидата. Безучастно на этот вопрос кандидат может ответить дежурной фразой.
2. Что хотелось бы получить от работы?
Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную заработную плату, чтоб рядом были интересные люди. Это человек с программой "К" "движение вперед к светлому будущему", так как у него есть к чему идти, стремиться, двигаться.
Другой, с программой "ОТ" "топтание на месте", отвечает: "Не хочу рутины, однообразия, нищеты". На вопрос: "Куда ты идешь?", он ответит: "Из Москвы!", уточнив: "Да нет! Не откуда, куда!". Он ответит: "Да как куда! Говорю же из Москвы!"
Человек "К" постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек "ОТ" немного "автопилот" – он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого необходимо ставить на "голое место", а кому доверять уже налаженный бизнес для постепенного развития.
3. Как Вы планируете выполнять свою работу?
На этот вопрос существует два полярных ответа. Один тип людей "проактивные", часто упоминает в своих ответах грамматические конструкции. Первый вариант ответа звучит так: "Я прихожу, я делаю, я организую". Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка.
Второй вариант ответа звучит так: "Работа – непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее". Таких людей можно назвать "рефлексивными", они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.
Проактивные люди полезны в той ситуации, когда необходимо переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную задачу.
Рефлективные люди – хорошие эксперты, аналитики, консультанты – своего рода штаб. Они нужны, чтобы понять, в какую сторону наступать и в каком количестве.
Нередки случаи, когда эрудированный в вопросах теории бизнеса вузовский преподаватель, приглашенный на работу в фирму или компанию, с треском проваливался. В то время как успешно руководят компаниями люди, либо совсем не имеющие образования, либо с непрофильным образованием, но все они проактивны.
4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо?
Ответ на этот вопрос поможет выявить ключ к пониманию внутренней или внешней референции – т. е. где находится истина – в нем самом или вне его. Один вариант ответа: "Как скажут коллеги, в налоговой и т. д.". Другой вариант ответа: "Да я сразу вижу сама, что необходимо доработать". Среднюю позицию занимают, с одной стороны, так называемые процентники – работают под руководством, а с другой – доход зависит только от самого себя. Внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для того, чтобы уточнить роль кандидата в группе, можно использовать прямой вопрос: "А кем Вы были в коллективе детсада, школы, вуза и т. д.? На последнем месте работы какую роль Вы играли в коллективе? Вы были лидером? Хорошим помощником?"
5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете?
Ответ на этот вопрос показывает, насколько претендент способен брать на себя ответственность как он оценивает себя, выясняются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет "переводить стрелки" в поисках виноватых.
Психологически зрелая личность обычно отвечает: "Зарплата только от меня зависит, сколько я заслуживаю – столько и зарабатываю". Оценка ответа производится не только по содержанию, но и с учетом невербальной составляющей.
6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (начальник вообще).
Отвечая на этот вопрос, кандидаты неизбежно вспоминают эпизоды личной истории, связанные с лояльностью и конфликтами, потому что обобщить можно только свой собственный опыт. Делясь, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой.
7. Назовите свои хорошие и плохие качества.
Признаком личной зрелости является ответ без преобладания повышенной или пониженной самооценки. При этом следует задать также и уточняющие вопросы. Например: "Я бываю резок". Вопрос: "А как это проявляется?".
8. Вопросы о прошлых местах работы.
Стоит подробно расспросить о причинах перехода с одной работы на другую и желательно обсудить каждый эпизод увольнения или недовольства. Чаще всего причина скрыта в самом кандидате, но надо не забывать при этом внешние факторы.
При этом интересно узнать и о стиле руководства, была ли сформирована там команда, какова роль кандидата в ней.
9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем бы Вы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет?
Ответ на этот, казалось простой вопрос, дает информацию о самопозиционировании кандидата – кем он видит себя "по жизни". Чем является для него эта работа – случайным эпизодом, ступенькой наверх или это пожизненное занятие? Поможет Вам в этом уточняющий вопрос: "Кто Вы по профессии и должности? Каков ваш предел?"
10. Провокативные (провокационные) вопросы.
Эти вопросы создают для кандидата стрессовую ситуацию, в которой исследуются его базовые стрессовые реакции. Один из способов – суждение, ставящееся под сомнение. Например: возраст, образование, пол кандидата. Причем это делается совсем не деликатно: "Вы слишком молоды для этой работы". Будет ли кандидат на все соглашаться или, наоборот, проявлять агрессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться. Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция.
Рассмотрев вопросы и ответы, используемые в полуструктурированном интервью в качестве основы, менеджер по персоналу анализирует и невербальную обратную связь кандидата, а затем принимает решение.
Каждый менеджер в своей работе использует те или иные методы работы. Обычно к этим методам менеджер приходит опытным путем, через метод проб и ошибок. Удачно найденные методы сохраняются и продолжают использоваться длительное время.
Существуют и такие частные случаи приема на работу, как "прямое переманивание", т. е. когда руководитель конкретно указывает, кого именно и(или) из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе.
Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей первой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен и ответственен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), организации грамотного выхода на них и аргументированности предложения о смене работы. От профессионализма менеджера зависит результат "обработки" кандидата, которому было сделано предложение.