5.3 Основные направления трансформации компаний
Превращение компаний в основную форму существования российского крупного бизнеса и использование мирового рынка в качестве ключевого источника внешнего финансирования потребовало их существенной внутренней трансформации, чтобы соответствовать новым требованиям. В результате в рассматриваемый период большинство отечественных компаний-лидеров прошло через этап активного самореформирования. В нем можно выделить четыре основных направления.
1. Совершенствование корпоративного построения (внедрение норм good corporate governance [47]). Сюда входит внесение в уставы особых пунктов, защищающих права миноритариев; принятие кодексов корпоративного поведения; включение независимых директоров, в том числе иностранных, в состав советов директоров и пр.
Надо отметить, что такие меры самые дешевые и в современной России они пока еще в основном "косметика" или мимикрия. Этому есть объективные причины. Правила good corporate governance разрабатывались для современной публичной корпорации, которая на сегодняшний день является доминирующей формой бизнеса в развитых странах. А цель good corporate governance - ограничение оппортунистического поведения менеджмента, акционеров или любой их коалиции. То есть защита аутсайдеров от инсайдеров.
Основными чертами современной публичной корпорации, как известно, являются:
? распыленность собственности и огромное число акционеров, как правило, большее, чем количество занятых;
? сосредоточение наиболее крупных пакетов акций (но все равно, как правило, не превышающих нескольких процентов) у институциональных инвесторов;
? отсутствие реального влияния основателей и их наследников на деятельность компании (они присутствуют лишь в корпоративной истории и мифологии);
? исполнительная власть в руках наемных универсальных менеджеров и наличие развитого рынка управленческих услуг;
? капитализация как основной, а зачастую и единственный критерий оценки успешности;
? привлечение основных внешних инвестиций за счет выпуска акций и облигаций.
Теперь вспомним, что основным инструментом внешнего финансирования отечественного бизнеса на протяжении всего рассматриваемого периода оставались банковские кредиты. А основная часть крупных российских компаний сегодня, строго говоря, не публичные, а частные. В том смысле, что их создатели пока одновременно являются и лицами, принимающими основные управленческие решения (независимо от формально занимаемого поста), и крупнейшими акционерами [48] (независимо от того, где и в какой форме обращаются миноритарные пакеты акций этих компаний).
Лишь уход со сцены этого поколения предпринимателей - "грюндеров" - сделает good corporate governance для российского крупного бизнеса и реальной проблемой, и реальным инструментом повышения эффективности. Этот процесс в последние годы идет достаточно интенсивно [49]. Но завершится он лишь в среднесрочной перспективе.
2. Дивидендная политика. Это прежде всего регулярная выплата значительных дивидендов, которые достигали сотен миллионов, а в ряде случаев и миллиардов долларов в год, а также закрепление способов их расчета в уставных документах (чаще всего в долях от чистой прибыли) [50].
3. Изменения в корпоративном управлении. Основное здесь - переход на международные стандарты отчетности, приглашение надлежащих аудиторов. А также интернационализация исполнительного менеджмента, т. е. назначение на первые или вторые управленческие должности иностранцев, имеющих соответствующий опыт работы в крупных западных структурах. Наличие таких менеджеров стало нормой для многих ведущих нефтяных, металлургических и телекоммуникационных компаний, а также банков. Цель их приглашения - не только использовать западный опыт, но и продемонстрировать иностранным инвесторам отсутствие пресловутой "российской специфики". Кроме того, интернациональная управленческая команда обеспечивает существенное преимущество в тех случаях, когда приходится интегрировать зарубежные активы.
4. Формирование "правильной" производственной структуры и продажа непрофильных активов. Это самое дорогое и спорное направление, поскольку "непрофильность" определяется зачастую не критерием производственно-хозяйственной эффективности в конкретных условиях России, а доминирующим представлением портфельных инвесторов о том, что должно и не должно входить в состав "хорошей" компании. Приведем два характерных примера. Нефтяным компаниям не принято самим заниматься буровыми работами. И уже в 2004 г. "ЛУКойл" продает свою дочернюю компанию "ЛУКойл-бурение". Рынок соответствующих услуг в России развит явно недостаточно, поэтому не исключено, что напрямую продажа привела к потерям, но они были компенсированы ростом капитализации.
И еще более экзотическая ситуация: ГМК "Норильский никель" продал авиакомпанию "Таймыр", притом что был не только контролирующим акционером, но и фактически единственным потребителем ее услуг (никаких других значимых потребителей в регионе нет и в обозримой перспективе не предвидится). Но иностранный портфельный инвестор сильно бы удивился, увидев авиакомпанию на балансе производителя цветных металлов.
Существует и иной мотив перевода тех или иных активов в разряд "непрофильных" и их продажи, не связанный с "подстраиванием" под мировые стандарты. Это появление реальных конкурентных рынков соответствующих услуг, благодаря чему потребность в их внутреннем производстве отпадает. Например, почти одновременно с буровым подразделением "ЛУКойл" продал и флот танкеров класса "река - море" (причем практически сразу после завершения формирования). Причина в том, что в Волго-Балтийском и Волго-Каспийском бассейнах, где он работал, уже сформировался нормальный рынок танкерных перевозок нефтепродуктов, на котором конкурируют крупные специализированные игроки, не связанные с нефтяными компаниями ("Волга-флот", Северо-Западное пароходство и др.) [51].
5.4 Основные направления трансформации интегрированных бизнес-групп
Для всех сложившихся ИБГ, как и для компаний, характерна тенденция к продаже непрофильных активов. Однако в данном случае это не связано ни с отраслевой принадлежностью, ни с технологическими особенностями. Непрофильными выступают те бизнесы, которые достались случайно и не получили развития, или становились предметом конфликтов с сопоставимыми по силе игроками, или на которые просто не хватало управленческого ресурса. При этом подавляющая часть продаваемых активов переходит в собственность тех структур, где они естественным образом встраиваются в основную производственную деятельность. (В результате наиболее конструктивным образом гасятся многие старые конфликты. Характерный пример - завершение летом 2004 г. громкого и длительного спора в металлургии. "Базовый элемент" продал принадлежавший ему пакет акций Оленегорского ГОКа (31 %). Покупатель - "Северсталь", основной потребитель производимой ГОКом железной руды и его контролирующий акционер.)
Одновременно шел и в некотором смысле обратный процесс. В рамках ряда ведущих ИБГ возникли специальные структуры, занимающиеся поиском новых потенциально высокоперспективных "точек" для прямых инвестиций в разных отраслях и секторах, т. е. фактически венчурным бизнесом.
Однако продажа непрофильных активов и венчурный бизнес хотя и значимые, но все-таки тактические моменты. Что же касается стратегий, обеспечивающих стабильность и развитие, то по ним, на наш взгляд, можно выделить четыре типа ИБГ. Заметим при этом, что у нас нет никаких оснований считать какую-то стратегию более, а какую-то - менее успешной.
1. Консерваторы
Так естественно назвать те ИБГ, которые в рассматриваемый период пытались удерживать все занятые ими ранее позиции, но не стремились к экспансии. Под "удержанием позиций" мы имеем в виду сохранение как спектра отраслей (видов деятельности, рынков), в которых они работают, так и места, в них занимаемого. "Консерваторы" покидают какие-либо сферы, только будучи вытесненными из них, а в новые бизнесы входить не стремятся. Из числа членов "высшей лиги" по состоянию на 2008 г. [52] к ним можно отнести ИБГ "Татнефти" и с определенными оговорками Группу МДМ.
2. Оптимизаторы
Эти ИБГ в рассматриваемый период активно меняли отраслевую и секторальную структуру, выходя из старых бизнесов и приобретая новые. Причем делали они это исходя из критериев экономической эффективности, не стремясь, однако, к качественному изменению своего позиционирования в экономике. В "высшей лиге" эту стратегию сознательно и последовательно реализовывали ИБГ "ЛУКойла" и "Интеррос" (до своего раздела в 2008 г.).
3. Умеренные экспансионисты
Это те ИБГ, которые стремились активно расширять и диверсифицировать свой бизнес, но при этом ограничивались небольшим числом новых отраслей и секторов. К таковым мы относим ИБГ "Газпрома", Новолипецкого металлургического комбината и ИБГ Усманова - Анисимова - Скоча.
4. Активные экспансионисты
Это те ИБГ, которые в 2000-е гг. вошли в большое число новых для себя отраслей и секторов и стремились создать там бизнесы, по масштабам сопоставимые со своими базовыми. К этому типу относится максимальное число ИБГ "высшей лиги". Перечислим их в порядке возрастания экспансионистской активности: АФК "Система", ИБГ Уральской горно-металлургической компании, "Ренова", консорциум "Альфа-Групп", "Базовый элемент".