Всего за 399 руб. Купить полную версию
Глава 4
Управление эффективностью инновационных проектов на основе концепции бережливого производства
4.1. История развития концепции бережливого производства
История развития концепции бережливого производства начинается в конце 70-х гг. XX в., когда в результате нефтяного кризиса американские своего автомобильные корпорации потеряли за несколько лет почти 30 % автомобильного рынка, который заполнился японскими моделями. Не помогли ни призывы к срочному проявлению патриотизма (лозунг "Поддержим отечественного производителя!" родился примерно в это время), ни обращения к правительству о срочном повышении пошлин на импорт автомобилей.
Тогда американские автомобилестроители создали исследовательский проект в рамках программы International Motor Vehicle Program, IMVP, во главе которого стали Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус. В рамках этого проекта было проведено массированное исследование опыта японских и европейских компаний. В ходе анализа Джон Крафчик, один из участников проекта, предложил термин Lean Production – (бережливое производство), который благодаря опубликованным результатам проекта (а публикации практически сразу стали деловыми бестселлерами) быстро вошел в обиход.
Термин понадобился потому, что в ходе анализа опыта японских компаний исследователи довольно быстро поняли, что в этих компаниях, а в особенности в компании "Тойота" в результате последовательного применения идей менеджмента качества система организации производства трансформировалась коренным образом по сравнению с той, которая была создана в начале XX в. и с некоторыми изменениями применялась в американских компаниях конца 70-х – начала 80-х гг. XX в. Чтобы обозначить эту организацию производства, был придуман термин "бережливое производство". В самом деле, не называть же его "производственная система "Тойота"" (Toyota Production System, TPS, или ТПС), как делали японские менеджеры! (Книга отца-основателя ТПС Тайити Оно была переведена в Америке только через 10 лет после выхода в Японии.)
Необходимость введения нового термина подтверждалась еще одним важным моментом. ТПС доказала в конкурентной борьбе свою высокую эффективность, и огромное число американских менеджеров настойчиво требовали рецептов по переходу от существовавшей системы, основы которой были заложены Г. Фордом и У.Ф. Тейлором (и которую специалисты называют Ford – Taylor Production System, FTPS, или ФТПС) к ТПС. Этот переход был сродни переходу, скажем, от яблони к груше – проще выкорчевать одну и с "чистого листа" вырастить другую. А что, если сделать "прививку" – вычленить из ТПС ограниченный круг методов и способов организации, прежде всего в производственных процессах, – этакий своеобразный отросток, и "приживить" его к ФТПС? Авторы отчета, конечно, же, понимали, что это полумера, но ведь в коренной ломке ФТПС никто не был заинтересован. Прежде всего не были заинтересованы те самые американские менеджеры, которые так жаждали перемен. Кстати, нападать на "фордизм-тейлоризм" в те годы (да и сейчас) в Америке было небезопасно (почти как нападать на марксизм-ленинизм в те же годы в СССР). Вместе с Микки Маусом, гамбургером и "колой" ФТПС относится к ключевым компонентам американской культуры и как таковой яростно защищается от посягательств со стороны.
Таким образом, концепция бережливого производства – самодостаточный фрагмент концепции ТПС, который может быть внедрен в компаниях, организованных по принципам ФТПС. Правильнее было бы сказать: не "внедрен", а "начато внедрение". Компании в ходе процесса начинают осознавать несовместимость систем. При удачном стечении обстоятельств они будут далее последовательно приближаться к ТПС. При неудачном – очистят ФТПС от наиболее очевидных потерь. Но эффект от внедрения есть, и часто весьма значительный – ведь потерь на предприятиях, в особенности на российских, немало! Эффект достигается относительно быстро – в 2–3 раза быстрее, чем, например, при внедрении концепции международных стандартов качественного управления. Поэтому большинство компаний в промышленно развитых странах используют методы бережливого производства. В США, к примеру, только 2 % предприятий не применяют методы бережливого производства. А вот число компаний, "доросших" до ТПС, несоизмеримо меньше. Но среди мировых лидеров таких компаний большинство.
4.2. Бережливое производство
4.2.1. Принципы бережливого производства и качественное управление
К основным принципам бережливого производства относятся:
• максимизация ценности продукта для потребителя в любом процессе;
• осознание всеми участниками процесса потока создания ценности на основе карт потока создания ценности;
• непрерывное движение продукта;
• "вытягивание" продукта клиентом;
• стремление к совершенству в организации труда для всех заинтересованных сторон.
Принципы бережливого производства неплохо сочетаются с требованиями стандартов качественного управления. Они задают направления улучшения процессов (а такое улучшение – один из основных принципов качественного управления). Они способствуют вовлечению персонала в процесс улучшений.
На каких этапах проекта подготовки предприятия к сертификации на соответствие стандартам качественного управления целесообразно внедрять принципы и технологии бережливого производства? В табл. 4.1 приведены основные этапы одного из проектов.
Чтобы понять, как реально применяются принципы бережливого производства в качественном управлении, рассмотрим их более подробно.
4.2.2. Понятие "ценность продукта"
Отправной точкой бережливого мышления является ценность. Карл Маркс определил качество как соотношение ценности и стоимости. Повышение качества невозможно, если понятие ценности не будет понято всеми участниками процесса.
Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. Вспомним разные взгляды производителя и потребителя на ценность продукта (параграфы 1.2.3 и 1.3).
Таблица 4.1
Основные этапы совместного проекта создания СМК и внедрения принципов бережливого производства
Людей больше всего беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлив срок существования фирмы на рынке. Кроме того, производителя интересует способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. С точки зрения производителя, при определении ценности очень важно решить, где конкретно она создается.
Большинство руководителей таких фирм, как "Тойота" (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям безразлично, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько он им нужен и чем он для них ценен. Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также представления об экономии на масштабах.
Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки – самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. Из-за того, что последние 15 лет в мире господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать много денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.
Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь к потере прибыли.