Другим специальным управленческим решением служит принятие решения на базе ценообразования. В условиях командно-административной экономики цена являлась производной от полной себестоимости произведенной продукции. При переходе к рыночным отношениям меняется и взгляд на систему ценообразования. Процесс определения цены становится в зависимость от рынка в целом и от реакции потребителя на предлагаемый товар. От уровня стоимости продукта будет зависеть как быстро, и в каком объеме реализуется продукция в рамках выбранного сегмента рынка.
В управленческом учете, при принятии решения относительно ценообразования, используются два понятия:
1) долгосрочный нижний предел цены – показывает, какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукта. Этот предел соответствует полной себестоимости продукции;
2) краткосрочный нижний предел – цена покрывающая лишь часть переменных издержек. Данный предел соответствует себестоимости, рассчитанной по системе "директ-костинг".
Автор Вахрушина М.А., в своей книге, приводит пример принятия управленческого решения относительно ценообразования:
Предприятие производит калькуляторы и продает их оптом по цене 200 рублей за штуку. Информация о затратах в расчете на один калькулятор (руб.):
• прямые материальные затраты – 40;
• прямая заработная плата – 60;
• переменные косвенные расходы – 20;
• постоянные косвенные расходы – 50;
• коммерческие расходы (переменные) – 10;
• коммерческие расходы (постоянные) – 5.
ИТОГО: 185 рублей.
Производственная мощность предприятия – 15 000 штук калькуляторов в месяц. Фактический объем производства за месяц составляет 10 000 штук, то есть мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объемов производства.
Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000шт.) по цене 170 рублей. Стоит ли руководству предприятия принимать поступившее предложение?
На первый взгляд должен последовать отрицательный ответ, ведь цена контракта (170 руб.) ниже полной себестоимости изделия (185 руб.). однако в данном случае ход рассуждений должен быть иным.
Поскольку речь идет о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10 000шт.), то есть заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определенной масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объемов производства. Поэтому подписание контракта не приведет к их росту.
Это в свою очередь означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора, составляют 130 рублей, цена контракта – 170 рублей, следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесет предприятию прибыль в размере 40 рублей (170–130).
В группе специальных управленческих решений присутствуют ситуации, когда некоторые факторы препятствуют расширению объема производства или продаж. Для таких случаев используется методика подготовки информации по выбору производственной программы с учетом лимитирующего фактора. К таким факторам могут относится ограничения по снабжению, производству, финансовым ресурсам.
Производственные ограничения связаны с производственными мощностями и рабочей силой предприятия, так как в определенный момент времени предприятие располагает ими в определенном количестве и объеме. Когда в необходимый момент предприятие не может увеличить свои мощности, предстоит принять решение: какую продукцию производить и в каком объеме. Для выбора продукции, приносящей наибольший вклад в общую прибыль в краткосрочном периоде, целесообразно использовать маржинальный подход.
В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Оптимизация реализационной картины решается с помощью линейного программирования или с помощью имитационного моделирования на простых аналитических моделях.
Таким образом, подобные управленческие решения отходят от традиционных методов ценообразования, основанных на расчете полной себестоимости, и предлагают руководителям предприятий более детально подходить к принятию решений в процессе контроля деятельности хозяйствующего субъекта.
Оперативное управление производством и запасами зависит от концепции взаимодействия структурных подразделений, принятой на предприятии. Представителями оперативного управления являются две противоположные друг другу системы: "Пуш" и "Пулл".
"Пуш" является традиционной моделью взаимодействия подразделений. Стадии закупки, производства и сбыта являются автономными сферами, то есть не связанными друг с другом.
Отдел снабжения получает бюджетные показатели по объему и структуре закупок в физическом и стоимостном выражении с целью обеспечения в течение планируемого периода с минимальными заготовительными ценами и уровнем транспортно-заготовительных расходов выполнение бюджета закупок. Потребление сырья и материалов производится по мере потребности производственными подразделениями предприятия. Синхронность действий производственного и сбытового подразделений пронаблюдать невозможно, что отражается на динамике запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных ресурсов с определенными негативными последствиями.
Схема 3.3. Управление в системе "Пуш"
В системе "Пулл"(другое, более распространенное название "точно – в – срок") определяющими в производстве являются запросы отдела сбыта, на основе которых определяется производственный график и как следствие график закупок.
Схема 3.4. Управление в системе "Точно – в – срок"
Система "Точно – в – срок" включает в себя три компонента: управление "точно – в – срок", организация "точно – в – срок" и калькулирование "точно – в – срок". При этом все процессы снабжения, производства и продаж организованы таким образом, чтобы максимально снизить непроизводительные затраты, ликвидировать операции и процессы, не оказывающие значительного влияния на качество производимого товара.
Организация производства "точно – в – срок" может быть осуществлена на базе непрерывно-поточного производства. Причем по этому принципу организуется не только производственный процесс, но и все его составляющие.
Система управления "точно – в – срок" характеризуется: организацией бизнес-процессов, способствующих приближению совокупных затрат на обработку. Такой подход исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, а расходы, связанные с остальными процессами, рассматриваются как потери, которые необходимо минимизировать. Система "точно – в – срок" рассматривается в неразрывной связи с контролем качества, так как появление даже одной бракованной детали может иметь серьезные последствия для всего производства.
Еще одной особенностью данного подхода является ориентация на спрос покупателя. Д.К.Шим и Д.Г. Сигел приводят в качестве примера действия менеджера ресторана быстрого обслуживания. При системе "точно – в – срок" покупатель заказывает гамбургер, официант берет готовую порцию с прилавка, повар, который не спускает глаз с прилавка, готовит новые порции, как только их количество уменьшилось. Менеджер заказывает еще полуфабрикаты, когда видит, что запасы у повара уменьшились ниже нормы. В результате получается, что заказ покупателя "тянет" за собой всю цепочку продуктов, то есть "спрос ведет" через весь производственный процесс.
Калькулирование в системе "точно – в – срок" представляет собой модификацию попередельного метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Попередельный учет применяется на предприятиях с массовым или крупносерийным производством. Для попередельного учета характерен учет движения полуфабрикатов на специальных счетах, а себестоимость единицы продукции исчисляется делением всех собранных по подразделению затрат на количество выпущенной продукции.