Рис. 8.1.1. График жизненного цикла организации
На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи:
• доступ к необходимым ресурсам;
• овладение механизмом конкуренции.
Руководству следует сосредоточить особое внимание на:
• изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
• сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
• выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию;
• рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
• принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.
На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме "быть или не быть". На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации (табл. 8.1.1).
Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов.
На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:
• обеспечить условия экономического роста;
• достичь высокого качества товаров, услуг.
Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.
На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи:
• решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
• оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.
Таблица 8.1.1
Анализ ситуации на стадии создания организации
Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.
Перед организацией стоят задачи:
• обеспечить общую стратегическую дееспособность;
• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
• заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
• вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения бо льшей гибкости;
• постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
• использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.
Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.
Характерные симптомы этой стадии:
• снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
• усиливается диктат поставщиков;
• возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
• нарастает сложность управления производственными активами;
• усложняется процесс создания товарных инноваций;
• снижается прибыль.
На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.
В этих условиях руководителю предстоит:
• рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
8.1.2. Детализация стадий жизненного цикла
Детализация стадий жизненного цикла организации (ЖЦО) представлена в табл. 8.1.2 и табл. 8.1.3.
Отметим, что единой точки зрения на классификацию стадий ЖЦО в специальной литературе не сформировалось. Общее, что объединяет рассматриваемые подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла. Различие состоит в наборе стадий и основных параметров, определяющих принадлежность к стадии.
Таблица 8.1.2 Жизненный цикл организации
Таблица 8.1.3
Развитие организации по аналогии с развитием человека (по М. Портеру)
8.2. Корпоративная культура и поведение организации
Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.
С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано прежде всего с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.
Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.