Представленные в диаграмме на рис. 4.5.1 данные интересны, прежде всего, контрастным противопоставлением величины удельного веса стилей руководства и управления в разрезе каждого из позиционированных типов. Оно прямо указывает на определяющее влияние стиля работы руководителя не только на формирование соответствующего стиля поведения работников аппарата управления, но и на ОП в целом. При этом проявления того или иного типа стиля непосредственно не выделяются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через механизм мотивации ОП.
И действительно, важно не то, в чем заключается, а как, в какой форме, каким образом реализуется то или иное воздействие руководите-ляна подчиненных, что формирует их прогнозы, оценки, отношения. Именно неформализуемые мотивы оказывают существенное воздействие на формирование реального ОП и его результаты.
Наиболее ярко это проявляется в формировании корпоративной культуры организации, представляемой сложившимся и постоянно модернизируемым сводом норм, правил, процедур неформальной коммуникации в конкретной компании. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится мощнейшим инициатором мотивации в модели ОП.
Ориентируясь на внутрифирменное единение, адекватность межличностных отношений, солидарную ответственность перед окружающими, складывающаяся модель корпоративной культуры устанавливает неписаные законы, правила, нормы поведения внутри организации и ее внешнее представление, с которыми соотносят свое ОП все работники компании. Далее формируется и действует механизм внутрифирменной корпоративной мотивации, все больше доказывающий свою высокую эффективность и действенность.
В менеджменте результативность мотивации выделяется, оценивается и используется в качестве комплексной характеристики соответствия уровня социальной организации составу, содержанию и сложности поставленных целей и условий их достижения. Это раскрывает широкие перспективы применения моделирования необходимого ОП в качестве эталона соответствия результативности мотивации и стимулирования в организации. Представленные и рассмотренные в данной главе учебника модели комплекса мотивов
Рис. 4.5.1. Соотношение стилей руководства и управления в отечественных организациях
поведения работника (рис. 4.1.1), систем стимулирования (рис. 4.3.1. и 4.3.2), механизма мотивации (рис. 4.4.1) не только раскрывают природу формирования ОП, но и прямо выделяют результаты, на которые направлено их применение. Это позволяет представить общий спектр составляющих результативности мотивации, как показано в табл. 4.5.1.
Таблица 4.5.1 Результативность мотивации
Указанные в табл. 4.5.1 характеристики позиционируют основные направления достижения результативности мотивации, в рамках которых и применяют рассмотренные в настоящей главе подходы. Их методическое обеспечение, инструментарий анализа и оценки постоянно совершенствуются и развиваются, что позволяет наполнять обновленным содержанием каждое из выделенных направлений. Вместе с тем состав этих направлений также расширяется как за счет выявления новых, так и в ходе разделения и специализации уже выделенных. Все это позволяет представить достаточно полную картину достижения и оценки результативности мотивации.
Краткое содержание главы
Представлены сущность, содержание и соотношение понятий мотивации и результативности. Определяется смысл мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показывается механизм мотивации в социально-экономических организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновывается такое понятие, как результативность мотивации. Оно разъясняется на примере соотношения стилей руководства и управления в отечественных организациях. Приведены состав и содержание конкретных проявлений понятия мотивация, обосновывается, классифицируется и представляется комплекс мотивов ОП. Анализируются приоритеты мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. Показано определяющее значение общепризнанных основ самоорганизации личности при формировании и трансформации коммуникации в организации. Приводятся сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида, система экономического стимулирования и инструментарий стимулирования труда, представлен механизм мотивации, раскрывающий построение и осуществление этого процесса в организации.
Интересный опыт
Фирма "ВИТРИНА А" специализируется на рекламе в местах продаж и, по данным Российской ассоциации рекламных агентств (PAPA), занимает 34% в этом сегменте. Вадим Куликов с четырьмя партнерами, такими же выпускниками экономфака МГТУ им.Баумана, создал компанию в 1995 г. В 1997 г., когда в "Витрине А" работали уже 70 человек, а бизнес продолжал расти, учредители схватились за голову. Фирма становилась неуправляемой. "Менеджеры вроде бы жестко ставят задачу, а она почему-то не выполняется", – вспоминает Куликов. И тогда в компании занялись управлением human resources. Аморфную до того компанию руководители впервые поделили на три департамента: финансовый, коммерческий и производственный. Внутрифирменную атмосферу Куликов решил улучшать с помощью выпуска стенгазеты и шумного празднования дней рождения сотрудников. В один из последних таких праздников прямо в офисе была организована Latinos Party – в специально оформленное место под вечеринку приглашена латиноамериканская группа.
Более серьезное мероприятие проводится раз в квартал: полное собрание коллектива, где дирекция отчитывается перед сотрудниками, награждает особо отличившихся и делится планами на будущее. Все эти новации характерны для растущих компаний. Но два последних начинания Вадима Куликова – его собственное ноу-хау. Самое свежее нововведение – отказ от фиксированной зарплаты. Вместо нее часть менеджеров, заработок которых зависит от результатов работы, в начале месяца теперь получает аванс. "Они могут взять столько, сколько попросят", – говорит Вадим Куликов. Он уверяет, что верхней границы суммы аванса нет, – это может быть и $2 тыс., и $5 тыс. (Трудно все же поверить в его полную искренность. А что, если каждый из сотрудников попросит по $30 тыс.?). Куликов темнит и насчет того, что происходит, если сотрудник не отрабатывает в течение месяца взятую сумму. Он ссылается на то, что эксперимент введен недавно и о результатах говорить пока рано. "Существует лишь нижняя планка запросов", – объясняет Вадим Куликов. Аванс меньше $500 он считает зазорным. Того, кто не хочет взять такую сумму, он считает "неподходящим сотрудником для успешной компании". к Для менеджеров-стажеров она равна эквиваленту $1000, а для начальников отдела – $2500. "При особых обстоятельствах человек может попросить сумму, превышающую определенный для его позиции максимум. Как правило, такие ситуации разрешаются в пользу сотрудников", – говорит Куликов. В течение месяца сотрудник зарабатывает баллы, которые затем переводятся в условные единицы. Количество баллов зависит от принесенного дохода и профессиональной активности, которая определяется исходя из количества проведенных встреч, отосланных факсов и т. д.В конце каждого месяца производится расчет. Если человек наработал на большую сумму, нежели взял авансом в начале месяца, то он получает недостающую разницу. Если же он взял больше, чем на самом деле заработал, то излишек остается у него. Завышенная самооценка менеджера покрывается за счет "фонда отрицательной отчетности", который есть в каждом отделе. Эти фонды формируются из ежемесячных процентных отчислений от дохода с продаж.
"Принцип новой мотивации: получаешь, сколько хочешь и работаешь, сколько можешь, – рассуждает гендиректор "Витрины А".– Расходы фирмы на зарплату, конечно, выросли, но и отдача повысилась". Новая схема мотивации персонала включает в себя не только гибкие зарплаты, но и систему к кредитования. "Мы настаиваем на том, чтобы менеджеры брали кредиты, чтобы купить себе хорошую иномарку, новую квартиру, – говорит Куликов. – Они представляют успешную компанию, поэтому должны олицетворять собой успех". Кредитование осуществляется через Пробизнесбанк под гарантию "Витрины А". На приобретение недвижимости кредит выдается сроком до 10 лет, на покупку автомобиля, мебели – до трех лет. Выплату процентной ставки по кредиту берет на себя компания. Сейчас, по словам Куликова, открыто 12 кредитных линий, а к концу года их будет уже 16. Было несколько причин, которые заставили руководство компании изменить подход к мотивации сотрудников. Во-первых, по словам Куликова, менеджеров все активнее стали переманивать хедхантеры. Во-вторых, возникла проблема "сытости" сотрудников, которые, заработав себе на черный день, уже не проявляли былой активности. Некоторые вообще стали довольствоваться фиксированными окладами. Нужно было что-то делать. В июле прошлого года "Витрина А" обратилась за помощью в английское консалтинговое агенство TcTBO Inter Matrix Group. Всего, по словам Куликова, было рассмотрено 18 вариантов мотивации. На разработку и утверждение новой схемы ушел год.