В результате такого развития событий компания стала испытывать трудности. Кевлар был явно нужен, но не было ясного ответа зачем. Отсутствие опыта по созданию рынков для инновационных продуктов привело к тому, что разрозненные попытки найти применение революционному материалу затянулись более чем на 10 лет и обошлись в 900 млн долл., причем ошибок и упущенных возможностей хватало. Взять хотя бы применение кевлара в бронежилетах. Его предложила отнюдь не компания DuPont, а один из сторонников движения за устройства, спасающие жизнь. Также группа компании DuPont, отвечавшая за вывод товара на рынок, не рассматривала возможность применения кевлара в военной промышленности. Представители армии США сами обратились в компанию с предложением приобрести новое волокно, чтобы заменить нейлон в бронежилетах.
Как считает Р. Такер, руководство компании DuPont слишком поздно увидело необходимость пересмотреть принятое в компании отношение к созданию новых рынков. Для оправдания огромных капиталовложений нужно было большое количество новых сфер применения; только так компания могла достигнуть существенного роста прибыли. И эти сферы впоследствии действительно появились, в результате волокно произвело переворот в промышленности
и принесло компании DuPont миллиардные прибыли. Сегодня оно используется повсеместно в пуленепробиваемых жилетах, армейских шлемах, теннисных ракетках, швартовочных канатах для круизных судов, лыжах, траловых сетях, клюшках для гольфа, парусах, перчатках для автомехаников и мотоциклистов, жилетах и плащах для глав государств и т. д. [5, с. 200202].
В приведенном примере мы видели, что нарушение целостности потребительной ценности предложения ведет к серьезному снижению отдачи от стратегии. Первый элемент ценности высокое качество бесспорно был в наличии, ибо кевлар поражал своей прочностью на разрыв. Первенство на рынке тоже было, ибо материал был запатентован, и пусть не очень успешно на первых порах, но продвигался на рынок. Чего не было в начале истории кевлара, так это третьего элемента ценности предложения активного проникновения в новые сегменты рынка. Если бы он был с самого начала, переворот в промышленности, произведенный кевларом, состоялся бы на несколько лет раньше.
Стратегия лидерства продуктов привлекательна, но непроста. В ней действуют закономерности, которые обязательно надо учитывать. В рамках данной стратегии естественно стремиться не к частным, а к существенным и даже революционным инновациям в продукте (услуге, процессе). Но чем революционнее продукт, тем выше вероятность того, что рынок для него надо активно создавать, а не ждать, когда он сформируется сам, тем более когда есть могучий конкурент с традиционным продуктом, готовый отстаивать его до последнего. Это обстоятельство предъявляет высокие требования к маркетинговой службе компании и организации стратегического управления в целом.
1.1.2. Стратегическая карта компании
Рис. 1.Модель стратегической карты: лидерство продуктов
Клиентская составляющая. Ядро стратегии потребительная ценность предложения раскрывается в виде целей клиентской составляющей. Главная цель в данной составляющей заключается в предложении клиентам продуктов и услуг, которые расширяют существующие границы производительности до наиболее желательных (т. е. характеризуются высочайшим качеством). Для достижения данной цели компании должны сфокусироваться на трех подцелях (трех элементах ценности предложения): быть первыми на рынке, предлагать продукты
с высочайшими качествами, активно завоевывать новые сегменты рынка.
Внутренняя составляющая. Для достижения целей клиентской составляющей компания должна иметь соответствующую цепочку создания ценности, т. е. совокупность внутренних бизнес-процессов, способных создавать нужную ценность предложения. Эти процессы называются стратегическими, а их способность создавать ценность задается целями внутренней составляющей.
Во внутренней составляющей выделяются цели для четырех групп стратегических процессов. Эти группы следующие: операционный менеджмент, менеджмент клиентов, инновации, регулирующие и социальные процессы. С точки зрения создания ценности предложения, в стратегии лидерства продуктов первостепенное значение имеют инновационные процессы.
В ССП для группы инновационных процессов ставятся две стратегические цели. Первая создание организованной высокопроизводительной службы развития новых продуктов, без которой разработка и вывод новых продуктов на рынок становятся слишком рискованными и дорогостоящими. Служба должна умело пользоваться современными технологиями управления идеями, знаниями, проектами. В конечном счете она должна быть способна эффективно поддерживать весь цикл развития нового продукта от идеи до рынка. Вторая цель сокращать и удерживать в границах приемлемого сроки данного цикла, что и позволяет быть первыми на рынке.
Как мы видели в примере с кевларом, быть первым на рынке с новым продуктом важно, но все же без его активного продвижения на успех рассчитывать трудно. Продвижение заключается прежде всего в работе с клиентами. Поэтому вторая приоритетная группа стратегических процессов менеджмент клиентов. В этой группе также две стратегические цели. Первая сводится к максимальному информированию клиентов компании об уникальных свойствах нового продукта и способах его использования. Клиенты далеко не всегда способны оценить все выгоды, которые несет им новый продукт или услуга.