В.Г. Кандалинцев Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей
© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2014, 2015
Предисловие
В учебном пособии подробно анализируется стратегия инновационного бизнеса. В гл. 1 «Стратегия лидерства продуктов. ССП» раскрывается стратегия лидерства продуктов, а также ССП.
Глава 2 «Декомпозиция целей КПЭ задач инициатив» логически продолжает и развивает тему визуализации стратегии, переводя обсуждение в плоскость практической реализации. Раскрывается сущность метода оцифровки стратегических целей с помощью ключевых показателей эффективности, постановки количественно и во времени определенных задач, разработки комплексов мероприятий по достижению целей.
В главе 3 «Цикл стратегического управления и сбалансированное вознаграждение» акцент переносится в область регулярных процедур стратегического менеджмента, таких как планирование, контроль исполнения стратегии, корректирующие мероприятия, а также в область развития материальной заинтересованности персонала в достижении стратегических целей компании. Рассматриваемые методики позволяют выстроить в реальных условиях как стратегический информационный процесс, так и систему коллективного и личного поощрения за решение стратегических задач. Необходимые навыки и умения вырабатываются у слушателей в ходе анализа конкретной ситуации «Система сбалансированного вознаграждения в инновационной компании».
Наконец, гл. 4 «Инновация ценности (стратегия «голубого океана») и ее интеграция в ССП» вводит в сферу новейших достижений мировой теории и практики стратегического управления, в частности, в методику создания свободных ниш на рынке и ее включение в методы ССП.
Глава 1 Стратегия лидерства продуктов. сбалансированная система показателей
1.1 Определение и визуализация стратегии лидерства продуктов
1.1.1. Определения
все время оглядываться на конкурентов, они стараются разобраться в текущих, явных и неявных потребностях клиентов, их нуждах и желаниях, чтобы удовлетворить их в будущем [5, с. 155]. Результатом становятся продукты и услуги очень высокого качества: они меньше, быстрее, легче, современнее, точнее, ярче, с увеличенным сроком хранения и т. д.
Первенство на рынке. Очень важно создать и вывести на рынок новые продукты первыми. Р. Каплан и Д. Нортон отмечают, что компании, лидирующие по продукту, стремятся опередить на рынке всех. Будучи первыми, они могут диктовать цены клиентам, готовым заплатить за уникальную функциональность продукта [3, с. 345]. Защищая свои продукты патентами, эти фирмы могут затруднить конкурентам преследование и сформировать в глазах потребителя благоприятный имидж компании-первопроходца. Это позволяет им быстро занять значительную долю рынка и получать повышенные прибыли.
Проникновение в новые сегменты рынка. Превосходный продукт, обладающий уникальными функциональными характеристиками, может найти совершенно неожиданное применение и завоевать новые сегменты рынка. Например, совершенство двигателей Honda, первоначально разработанных для мотоциклов и автомобилей, позволило компании войти в сегменты рынка газонокосилок и резервных двигателей для оборудования, используемого в коммунальных службах. Стратегическое значение этого элемента ценности предложения заключается в том, что инновационный процесс весьма дорогостоящ. Поэтому организации должны стремиться получить максимально возможную прибыль от инвестиций в инновации, стараясь найти лидирующим продуктам, услугам и процессам новое применение [3, с. 162].
Рассмотрим поучительный пример реализации стратегии лидерства продуктов. Работая в опытно-экспериментальной лаборатории компании DuPont в Уилмингтоне (штат Делавэр), химик Ш. Кволек разработала смесь жидких кристаллических полимеров, которая по своим свойствам была уникальна. Абсолютное значение предела прочности на разрыв у нового материала составило 450 ед. У нейлона аналогичный показатель составляет 55 ед. Новый материал оказался в 5 раз прочнее стали.
В 1971 г. Ш. Кволек совместно с П. Морганом получила патент на новое волокно, которое в компании DuPont получило название «Кевлар». Казалось бы, дорога к широкому применению и большим прибылям открыта, ведь материал такой замечательный! Но не все так просто. Прошло немало времени, прежде чем кевлар получил признание. По утверждению бывших сотрудников компании, это произошло потому, что DuPont воспользовалась старой схемой «создай новый продукт, и потребители сами придут за ним».
В прошлом именно так все и происходило. Когда ученые компании создали нейлон и в 1940 г. нейлоновые чулки появились на рынке, женщины буквально бились за них в очередях. С появлением нейлона шелковые чулки отошли в прошлое, спрос на новый материал резко возрастал. Однако с кевларом эта схема не сработала. Первоначально предполагалось, что одной из сфер применения материала станет шинная промышленность. Компания даже приступила к строительству завода, способного производить 45 млн ф. волокна в год. Однако вскоре после начала строительства производители шин отдали предпочтение стали. Они посчитали кевлар слишком дорогим материалом. Кроме того, владельцев автомобилей очень привлекало словосочетание «металлокордные шины».