ções asseguram que a equipe trabalhe em um estágio intermediário entre a ordem e
o caos. Tudo aquilo que fica implícito é espaço para que ela possa se auto-organizar e adaptar-se para realizar o melhor trabalho possível no contexto em que está inserida.
Em uma abordagem ágil, o trabalho do gestor não é criar regras na organização,
mas certificar-se de que as pessoas podem criar suas próprias regras juntas, e é justamente esse esforço conjunto que permite que o sistema alcance a beira do caos
[8]. Nessa visão a gestão ocupa-se apenas com algumas restrições de alto nível. O
resto pode ser definido pela própria equipe, e é nesse cenário que a auto-organização acontece, porque ela tem liberdade para criar suas próprias regras e tomar decisões.
Quando todas as decisões vêm de cima para baixo, não há auto-organização.
Auto-organização requer empoderamento, e empoderamento requer confiança.
A gestão precisa fazer um investimento de autonomia para que equipe possa tomar
decisões e se organizar da forma mais eficiente para atingir os objetivos da organi-zação.
28
Casa do Código
Capítulo 2. Fluência Ágil
Outro ponto importante, é que a auto-organização por si só, não é boa, nem
ruim e pode levar a qualquer resultado. Por isso é essencial que a equipe se auto-organize em torno de um objetivo, de metas importantes para o sucesso. É como se
a gestão apontasse aonde a organização quer chegar e qual é a direção a seguir, mas a equipe tivesse autonomia
suficiente para decidir qual é a melhor forma de se chegar até lá.
2.3
E agora, o que eu faço amanhã?
Faça um levantamento do turnover da sua equipe. Quantas pessoas deixaram a
equipe nos últimos seis meses, e quantas novas pessoas foram recebidas? Reflita so-
bre o impacto dessas mudanças na produtividade da sua equipe. Vocês rotacionam
os membros das equipes de tempos em tempos? Isso foi bom ou ruim? Por quê?
Qual tem sido o impacto dessas mudanças na performance da equipe?
Pense em qual dos estágios Tuckman sua equipe se encontra no seu ponto de
vista em relação à agilidade. O que pode ser feito para vencer os desafios atuais e seguir para o próximo estágio?
Converse com sua equipe sobre os seus objetivos. Vocês sabem qual é o papel de
vocês na organização? Caso estes objetivos não estejam claros, procure compreendê-
los, conversar com a gestão, e torná-los explícitos para que toda a equipe saiba para onde estão indo e aonde devem chegar.
A equipe tem liberdade para decidir qual a melhor forma de atingir seus obje-
tivos, ou as decisões são impostas pela gestão? Discuta com sua equipe sobre como
vocês podem ganhar mais confiança da gestão para criar um ambiente mais favorável
à auto-organização.
Pense sobre as quais são as regras da sua equipe. São realmente necessárias? Será
que alguma delas foi útil no passado mas agora já perdeu o sentido?
29
Capítulo 3
Foco em Valor para o Negócio
Não é incomum ouvirmos histórias de times que passaram anos construindo um
produto que ninguém jamais usou, ou então de equipes que passaram meses otimi-
zando um produto para que ele tivesse máxima performance e escalabilidade, cons-
truindo sempre com tecnologia de ponta, mas a primeira frase do cliente ao ver o
produto funcionando é Não era bem isso que estava querendo.
Todo produto de software representa de alguma forma valor para alguém e esse
é o principal motivo da existência do software, mas apesar de parecer algo óbvio,
muitas vezes o perdemos de vista e acabamos construindo um produto que pode até
ser tecnicamente fantástico, mas que não agrega o valor de que o cliente precisa.
É por isso que métodos têm foco em valor de negócio, e o primeiro estágio da
fluência ágil diz respeito a agregar valor de negócio ao cliente e a melhorar a visibilidade do trabalho da equipe [57].
O objetivo é aprender a deixar de planejar apenas em termos técnicos, e
preocupar-se em planejar levando em conta o valor de negócio que o software de-
senvolvido poderá agregar ao cliente, assim como refletir e decidir sobre quais as
Casa do Código
melhores maneiras de potencializá-lo.
Para dar suporte a esse objetivo as equipes ágeis fazem uso de ferramentas como
backlogs, iterações e quadros kanban.
Os principais benefícios alcançados neste estágio são: a transparência, que per-
mite que o progresso (ou a falta de progresso) do time seja facilmente visualizado
por todos, inclusive pela gestão, a melhoria contínua para se agregar a cada itera-
ção mais e mais valor, e um melhor alinhamento que resultará em uma equipe mais
colaborativa, com menos maus entendidos e menos atrasos desnecessários.
É o momento em que a equipe deverá ganhar maturidade para responsabilizar-se
pelo resultado do trabalho, não apenas em termos técnicos, mas também em termos
do valor de negócio agregado, e mais do que isso, devem responsabilizar-se pelo
resultado do time e não apenas por suas contribuições individuais.
É claro que para que a equipe tenha essa visão de valor em termos de negócio é