вдребезги разбиваются о лень и низкую исполнительскую дисциплину.
Стратегический подход это не только двухдневные выездные сес-
сии. Топ-менеджеры должны постоянно задавать себе стратегические
вопросы как при возникновении новых рыночных обстоятельств, так
и при принятии важных управленческих решений. Стратегия это кон-
ституция компании, ее «основной закон», которому не должен противо-
речить ни один более мелкий «закон» приказ или распоряжение. Со
стратегией сверяются все ключевые действия предприятия, с оглядкой
на стратегию принимаются любые важные решения. Компания,
собственника, которые могут часто меняться, порой под воздействием прочитанной
книги или малейших изменений на рынке. Однажды у меня был кон-
курент, стратегия которого менялась не реже двух раз в год. В начале се-
зона, на подъеме продаж он декларировал ориентацию на премиальные
продукты, вводил в ассортимент дорогие товары и поднимал цены. Если
к середине сезона его планы продаж не выполнялись, он резко разво-
рачивал курс вновь набивал склады ширпотребом и начинал лютый
демпинг. Надо отметить, что это было во времена, когда рынок слишком
многое прощал. Как только рынок становится по-настоящему жестким, такое непостоянство быстро разрывает компанию и она идет ко дну.
Таким образом, стратегия, пусть и интуитивная и неформализован-
ная, есть у многих компаний. Это лишь доказывает, что стратегический
подход не является сугубо научным, теоретическим методом, а имеет
вполне прикладное, практическое значение. Стратегический метод при-
нятия решений является естественным способом функционирования
нашего сознания так мы решаем большие, сложные, многоступенча-
www.sapcons.ru
20 Глава
2
тые проблемы, требующие длительного осмысления. Особенно если мы
стараемся отбросить эмоции и действовать, сообразуясь с логикой. Но
если мы довольно часто (как показано в Главе 2.2) применяем стратеги-
ческий подход к своей собственной жизни, то попытки формализовать
стратегию компании порой ставят нас в тупик.
Автору этих строк однажды пришлось лично наблюдать, как круп-
ная компания (более 3000 сотрудников), один из лидеров своего рынка, десять лет принимавшая стратегические решения интуитивно, забук-
совала, как только попыталась написать стратегию «по учебнику». За
несколько месяцев топ-менеджеры, тратившие на эту работу не менее
10 часов в неделю, не сформировали толком стратегические цели даже
самого верхнего уровня.
Проблем оказалось две. Первая заключалась в том, что почти ник-
то из топ-менеджеров до этого не изучал стратегический менеджмент
и не работал в компаниях с четкой стратегией. Большую часть времени
они пытались договориться о базовых терминах что такое «миссия»
и «цель», какие цели могут считаться стратегическими, а какие нет, должен ли у каждой цели быть один «владелец» или она может быть
раздроблена между двумя отделами (и кого в таком случае накажут при
неудаче) и так далее. Виной всему было отсутствие единой понятийной
базы. В голове каждого из них был собственный набор отрывочных, бессистемных представлений о том, что такое стратегия и для чего она
нужна.
Второй проблемой было полное отсутствие маркетинга в компании.
Топ-менеджеры на словах соглашались, что удовлетворение покупате-
лей вещь важная, но все они в последний раз видели живого клиента
в лучшем случае много лет назад. Их представления о нуждах потреби-
телей носили чисто умозрительный характер, в итоге споры о том, что
же все-таки больше любит клиент качество, низкие цены, отсутствие
очередей, упаковку, акции или яркую рекламу, отнимали все их время
и силы. Ни одна из спорящих сторон не была в состоянии предъявить
убедительные доказательства в пользу своей точки зрения. Спросить са-
мого покупателя, как водится, никому в голову не пришло компания
не проводила не только исследований, но и банального анкетирования.
Незнание нужд потребителя, кроме того, приводит к излишней
фокусировке на внутренних проблемах. Компании оптимизируют про-
изводство, логистику, финансы, налоги, не замечая, как теряют рыноч-
ную долю, поскольку отстают от требований рынка и перестают давать
потребителям то, что им нужно, продукцию требуемого качества по
приемлемой цене.
Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это ничего не значит
21
Наблюдения за спорящими дали мне обильную пищу для размыш-
лений, которые в итоге и вылились в эту книгу. Видя, как топ-менед-
жеры неглупые, опытные и инициативнее люди в очередной раз
легко договариваются на уровне абстрактных формулировок (например,
«клиент должен быть доволен»), но буксуют при попытке что-либо кон-
кретизировать, я подумал, что их проблемы не уникальны. С подобны-
ми трудностями сталкивается каждая компания при попытке перейти от
предпринимательской стадии к регулярному
менеджменту. Двенадцать
лет назад я и сам, будучи тогда руководителем одного из отделов ком-
мерческой фирмы, был членом такой громогласной, но абсолютно неэ-
ффективной стратегической группы. И я решил, что мыслями, накопив-