возможностей. Вы можете продавать те же товары или заняться други-
ми. Можете от чистой торговли перейти к производству, из опта шаг-
нуть в розницу. Можете из локальной компании превратиться в феде-
ральную, а из федеральной в международную. Можете расширить
ассортимент, а можете наоборот, сфокусироваться только на одной
группе товаров, в которой у вас есть особые преимущества. В этом и со-
стоит суть стратегического выбора. Но, прежде чем перейти собствен-
но к выбору, нужно сказать несколько важных слов об ограниченности
ресурсов.
Любой стратегический выбор (как личный, так и для предприятия) вы делаете в условиях ограниченности ресурсов, и об этом
предположения о том, что инвестиции окупятся? Одна московс-
кая компания вложила несколько миллионов долларов в создание ERP-
системы на основе продвинутой IT-платформы. Как это часто бывает, внедрение обошлось дороже и длилось дольше, чем предполагалось вна-
чале. Как следствие, за время внедрения бизнес-процессы в компании
сильно поменялись, и первоначальное ТЗ пришлось несколько раз пе-
ределывать. В итоге внедрить систему с грехом пополам удалось, однако
ожидаемого экономического эффекта компания так и не получила, хотя
деньги были потрачены. Ни сократить штат, ни ускорить операции так
и не удалось наоборот, в штат предприятия были приняты несколько
IT-специалистов по обслуживанию системы.
Экономические потрясения могут резко повысить стоимость ва-
ших займов. Например, мое предприятие весной 2008 года взяло кредит
в российском филиале западного банка. Процентная ставка была, как
тогда было принято, привязана к ставке MosPrime. Возвращать кредит
нужно было весной 2009 года. Однако в сентябре 2008 начался кризис, и
уже к Новому году ставка MosPrime выросла настолько, что наш кредит
подорожал до 29,5% годовых. Обслуживать такой кредит, да еще в усло-
виях кризисного спада, стало невероятно тяжело.
Порой даже предприятия, обходящиеся без кредитов и займов, ока-
зываются в ситуации серьезного кассового разрыва (недостатка средств
для покрытия операционных затрат). Например, это случается, когда
предприятие активно инвестирует в новый бизнес или проект, рассчи-
тывая покрыть все затраты за счет прибыли от текущего, основного биз-
неса. Но если вдруг основной бизнес становится не столь доходен, как
ожидалось, компания оказывается в тяжелой ситуации основной биз-
нес едва финансирует сам себя, в то время как новый проект не только
не приносит пока дохода, но требует дополнительных затрат.
Порой собственники бизнеса плохо различают прибыль и cash-fl ow, особенно если в компании нет сильного финансиста. В таких компаниях
изъятие средств из основного бизнеса в пользу новых проектов и про-
дуктов часто происходит бесконтрольно.
Ограниченность ресурсов
67
Словом, любые стратегические инициативы, предполагающие су-
щественные инвестиции, должны быть хорошо просчитаны с точки зре-
ния возможности получения и последующего возврата денег. Но если
деньги хорошо поддаются расчетам, то такой зыбкий, но важный ресурс, как люди, просчитать куда сложнее.
Люди
Компания, выпускающая обувь, может попробовать свои силы в
производстве одежды. Оптовые компании могут открывать сети рознич-
ных магазинов. Розничные сети по продаже продуктов питания откры-
вают магазины «дрогери». Производственные компании, ранее закупав-
шие часть компонентов у сторонних поставщиков, начинают их выпуск.
Российские предприниматели очень любят искать счастья в новых видах
деятельности, новых направлениях, новых проектах.
Те, кто регулярно читает деловую периодику, знают, как часто бод-
рые интервью директоров компаний, полные планов по «диверсифика-
ции», «интеграции вперед» и «расширению», через несколько лет сме-
няются статьями об их банкротстве. И тем не менее планы российских
предприятий по-прежнему очень амбициозны.
Подобный аппетит к росту в разные стороны у российских предпри-
нимателей обусловлен несколькими факторами.
Во-первых, становление многих российских собственников как
предпринимателей пришлось на 90-е, когда рынки были пусты и прак-
тически любая рыночная ниша, при правильном подходе, позволяла
компании стремительно расти. Предприниматели привыкли к бешеным
темпам развития, и, как только их «корневой» бизнес перестает расти
на 40% в год, они начинают искать счастья на стороне рост 515%
кажется им стагнацией.
Во-вторых, многие российские бизнесмены убеждены, что если они
попытаются вытеснить из бизнес-цепочки, в которой они участвуют, ка-
кие-то звенья (например, своих поставщиков или своих дистрибуторов) и займут их место, то их доход автоматически увеличится. И, вместо того
чтобы совершенствоваться в своем бизнесе, они часто начинают зани-
маться несвойственным им делом.
В-третьих, в России создатели компаний часто все еще управляют
ими в качестве генеральных
Ларри Боссиди и Рэма Чарана «Исполнение» четко ска-
зано компания не в состоянии расти быстрее, чем она способна на-
нимать качественных специалистов. В западной бизнес-практике HR-