«много» магазинов или филиалов. Под стратегическое видение будут
подвязаны конкретные цели и планы, и уже на этапе его формулирова-
ния лучше расставить предельно четкие ориентиры.
Основные вопросы стратегического видения:
В чем будет состоять суть нашего бизнеса?
Какие отрасли или рыночные ниши будут для нас интересны?
Какие виды деятельности будут для нас приоритетны?
Какие продукты (услуги) будут для нас ключевыми?
От каких продуктов или видов деятельности нам следует отказаться, так как они не приносят дохода и тянут нашу компанию назад?
Какие свойства нашего продукта (цена, качество, модельный ряд
и т. д.) станут для нас приоритетными?
Будем ли мы развиваться географически, и если да, то в каких на-
правлениях?
Хотим ли мы продать часть нашего бизнеса (непрофильные акти-
вы)?
Хотим ли мы купить какую-либо компанию, чьи продукты или раз-
работки представляют для нас интерес?
Будем ли мы диверсифицировать наш бизнес и развивать новые на-
правления или продукты, или сосредоточимся на существующих?
Планируем ли мы (и за счет чего) нарастить масштаб нашего пред-
приятия или пока останемся в прежних границах?
Подробнее все ключевые вопросы стратегии рассмотрены в
Главе 9.
Глава 6
Ценности предприятия
Ценности предприятия это то, от чего российские руководители
обычно отмахиваются энергичней всего, считая это пустой тратой вре-
мени. Какие еще ценности, берись и делай, что говорят, так возра-
жал мне когда-то мой босс, давно уже бывший. Главной ценностью на
российских предприятиях считается дисциплина, и ее топ-менеджеры
пытаются насаждать с завидным усердием. Предложение выработать
иные ценности для своего предприятия они, как правило, встречают с
ироничной улыбкой. И я постараюсь показать, что они ошибаются.
Подобный ошибочный подход проистекает из ложного представле-
ния о сотрудниках предприятия как о функциях. Главный бухгалтер
это тот, кто сдает отчетность. Рабочий это тот, кто точит деталь. Ме-
неджер по продажам это тот, кто продает. Разумеется, каждый сотруд-
ник предприятия должен выполнять возложенные на него обязанности
(функции), предписываемые ему должностной инструкцией пись-
менной, то есть формальной, или устной (сотруднику устно объяснили
круг его обязанностей). Но, во-первых, никакая инструкция не в состоя-
нии правильно и исчерпывающе описать качество работы. Если дворни-
ку мы можем установить норматив в виде, например, числа соринок на
квадратный метр, то четко определить критерии качества работы менед-
жера по обслуживанию клиентов уже очень непросто. Разумеется, у нас
есть возможность разработать стандарты его поведения (как здоровать-
ся, как улыбаться, какой текст обязательно произносить) так делают
большинство розничных компаний. Но такие вещи, как доброжелатель-
ность, искренность, готовность помочь, регламентировать невозможно.
Обычно этот вопрос решают привязкой материальной мотивации к ре-
зультатам продаж, но это никогда не работает так хорошо, как хотелось
бы. Чуть подробнее об этом в конце главы, но материальный доход это
лишь необходимое условие выхода сотрудника на работу, и, увы, не пер-
вопричина и не основной регулятор его поведения. Вам никогда не гру-
били те, чья зарплата зависит от ваших покупок? Возможно, вы живете
не в России. Кроме того, если
группе выжить. Вновь прибывший член группы испытывает страх перед
изгнанием из группы, стремится закрепиться в группе и готов разделять
ее ценности, даже если они порой входят в противоречие с его собствен-
ными. Если противоречие не сильное, человек успешно адаптируется, приживается, принимает ценности и живет в соответствии с ними. Если
противоречия слишком велики, человек сам покидает группу или груп-
па изгоняет его. Устанавливать, а затем соблюдать групповые прави-
ла естественная потребность человека, и он делает это везде, где бы
ни находился. Отсутствие правил, неопределенность вызывают тревогу
и беспокойство. Человек может жить только по правилам такова его
природа, и, попав в новую среду, он сразу, первым делом инстинктивно
пытается понять эти правила и под них подстроиться.
У каждой организации есть свои неписаные правила, ценности, даже
если ее руководитель об этом не догадывается. Их формируют «лидеры
мнений», часто неформальные лидеры (мирные аналоги криминаль-
ных «авторитетов»), оказывающие психологическое влияние на коллек-
тив. Путь становления ценностей сложен и ветвист, за подробностями
читателю стоит обратиться к специалистам. Для этой книги достаточно
www.sapcons.ru
58 Глава
6
лишь осознания того факта, что ценности у любой организации (как у
группы людей) есть и они оказывают существенное влияние на людское
поведение. В ситуации отсутствия конкретных указаний (а вы не можете
давать сотрудникам конкретные указания на все случаи жизни) сотруд-
ник всегда ведет себя в соответствии с ценностями. Ценности это его
источник информации о стандартах поведения. Но даже когда прямое
указание имеется, ценности влияют на качество его выполнения. И по-