индикатором долгосрочного развития компании. Методики оценки
стоимости брендов существуют и активно применяются. Например, не-
которые компании (в частности, «Дикая орхидея») успешно брали бан-
ковские кредиты под залог бренда. То есть банки охотно принимали в
качестве обеспечения по кредиту права на товарные знаки в случае, если компания оказывалась неспособна обслуживать свои обязательс-
тва, банки рассчитывали выгодно их перепродать.
Если стоимость бренда подсчитать невозможно (например, у ком-
пании осознанно нет бренда или калькулировать его цену слишком уж
затруднительно), ее можно заменить на другой хороший показатель
число лояльных клиентов. Особенно это актуально для розничных
компаний число лояльных покупателей легко измерить при помощи
специальных опросов. Логика проста компания, число лояльных кли-
ентов которой растет, устойчивее, чем фирма, теряющая покупателей, даже если ее чистая прибыль пока высока. А если и эта задача вам по
каким-либо причинам не под силу, можно включить в стоимость компа-
нии показатели доли рынка.
Некоторые компании включают в ключевые цели уровень доходов
(выручки или валовой прибыли) от продуктов, запущенных в течение
последних трех лет. Это важно с точки зрения развития компании если
Стратегическая цель
45
компания вводит в продажу товары или услуги, пользующиеся спросом, значит, она обладает способностью к инновационному развитию.
При выборе и постановке ГСЦ главное соблюсти принцип совме-
щения оперативных экономических показателей с индикаторами спо-
собности расти в будущем. Наряду с финансовыми данными (стоимость
компании, выручка, прибыль) в ГСЦ полезно включить рыночные по-
казатели (доля рынка, лояльные потребители) и показатели, отражаю-
итоге руководство Intel приняло решение в ущерб теку-
щим показателям полностью переориентировать компанию на выпуск
процессоров. И хотя первый год компания закрыла с убытком, как мы
все знаем, решение оказалось правильным.
Другие примеры из мира высоких технологий уже упоминав-
шаяся компания IBM, переключившаяся с продажи компьютеров на
оказание услуг по разработке решений, и их старый конкурент, Apple, бывший производитель компьютеров, сейчас не меньше зарабатываю-
щий на продажах телефонов, планшетов, mp3-плейеров и контента к
ним всем.
Компания «Русская традиция» когда-то была чистым дистрибью-
тором импортного пива. Пока не начала терять рынок иностранные
производители начали устанавливать прямые отношения с розницей и
открывать лицензионные производства в России. Тогда компания сме-
нила свое стратегическое видение и заказала небольшим чешским и не-
мецким пивоварням, имевшим свободные производственные мощнос-
ти, выпуск пива под собственными марками. Так на рынке появилось
пиво Prazhechka и ряд менее известных «иностранных» брендов. Из дис-
48 Глава
5
трибьюторской компании «Русская традиция» превратилась во владель-
ца собственных марок, выпускаемых на контрактной основе.
Знаменитая студия Pixar, мультики которой обожает весь мир, ког-
да-то пыталась зарабатывать на жизнь продажей специализированных
компьютеров и программного обеспечения. Но контракт с Disney на
создание трех полнометражных анимационных фильмов с использова-
нием компьютерной графики предопределил ее будущее и Pixar стала
такой, какой мы ее знаем.
Голландская компания Coulisse начинала с оптовой торговли комп-
лектующими для жалюзи, закупленными в Китае. Однако вскоре Coulisse уже не просто закупала комплектующие, а размещала на китайских фаб-
риках заказы на собственные модификации комплектующих, со своим
логотипом. К 2010 году ситуация на рынке поменялась, конкуренция в
дешевом сегменте резко обострилась, и компания вновь поменяла стра-
тегическое видение. Собственники приняли решение полностью скон-
центрироваться на самом высоком ценовом сегменте и переключиться
на разработку эксклюзивных и дорогих дизайнов для тканей и сложных, высокотехнологичных систем.
До 2003 года канадская компания Bombardier занималась таки-
ми разными продуктами, как снегоходы и гидроциклы, авиационная
техника и железнодорожные вагоны. Однако в 2003 году руководство
Bombardier приняло решение продать бизнес по производству снего-
ходов и гидроциклов, полностью сфокусировавшись на авиационной и
железнодорожной отрасли.
Краснодарская сеть «Магнит», огромная сеть продуктовых мага-
зинов разного формата, в 2011 году приняла решение выйти в формат
«дрогери» небольших магазинов товаров для дома, так как увидела в
этом формате интересные перспективы.
Про компанию Subaru рассказывают, что много лет назад, когда
компания переживала не лучшие времена, ее новый генеральный ди-
ректор спросил своих сотрудников что мы умеем делать лучше всего?
Полноприводные автомобили, ответили сотрудники. Вот и будем делать
полноприводные автомобили, постановил директор. Теперь мы знаем
компанию Subaru именно как эксперта в области производства легковых
машин с полным приводом.
Компания Heinz когда-то была широко известна как производитель