Если руководитель не делает того, что требует от него по функции "само дело", то вполне логично обратить внимательный взор на него самого и попытаться понять: в чем причина такой недоработки? При этом если речь идет о руководителе среднего звена, то поскольку он является исполнителем для вышестоящего менеджера, применив ту же логику размышлений, мы "упремся" в недоработку последнего. В конце концов, ответственность за малую дееспособность всей управленческой системы лежит именно на первом лице организации.
Ссылки на неблагоприятные внешние условия хозяйствования как на причину "упадка" в деятельности можно всерьез рассматривать в объективно затухающей отрасли, когда плохи дела у всех компаний данной отрасли. Но и здесь может возникнуть вопрос о том, как осуществлялись стратегическое планирование и прогнозирование в последние годы, и как учитывалась при этом общая тенденция "умирания" отрасли.
Общее правило состоит в том, что лицо, принимающее решение, "себя как причину" воспроизводящихся проблем в работе компании не воспринимает или, в лучшем случае, рассматривает лишь в самую последнюю очередь. Когда отброшены все другие версии. Но до этого дело доходит очень редко. Как следствие, основная "борьба с проблемами" на деле ведется на периферии источников проблем, т.е. с последствиями второго-третьего порядка (ужесточается дисциплина, увеличивается или уменьшается количество работников отдела, вводятся новые контрольные процедуры и т.п.).
Неспособность критически отнестись к собственным аналитическим и организационным действиям и поправить себя лишает перспективы всю иную активность по преодолению трудностей и проблем. Особенно остро данная проблема проявляется при авторитарном руководителе, т.к. он менее других склонен к самокритике и восприятию внешней критики (которая, впрочем, очень быстро становится редкостью в условиях автократии).
Ответственный руководитель рано или поздно начинает осознавать, что дальнейшее упорство в вопросе о своей самодостаточности ведет к началу упадка его дела. Что собственного управленческого потенциала становится недостаточно для решения нарастающих проблем. Что привлечение консультанта не "бросает тень" на уровень профессионализма, и что пора честно признаться себе в объективной необходимости внешней помощи.
Впрочем, не только управленческий процесс, но и вся компания является своего рода "слепком" характера первого лица, вбирая в себя его достоинства и недостатки. Так что, зная характер руководителя организации, можно заочно сделать довольно точный "портрет" компании и наоборот. А поскольку на разных стадиях развития организации требуется различный комплекс ее способностей, то зачастую качества, приносящие успех на одной стадии, становятся препятствием для продуктивной деятельности на другой. Так, гиперактивность основателей компании с минимумом аналитики, желательные на старте предприятия, выступают главным негативным фактором
при необходимости тонкого позиционирования компании в сложных условиях жесткой рыночной конкуренции, где непродуманная активность может стать гибельной для организации.
Мы приходим к положению о ранней или поздней исчерпанности естественно-природных управленческих задатков, навыков и опыта основателей-руководителей в деле эффективной организации труда в компании. Эта исчерпанность наступает тем ранее, чем менее готовы основатели-руководители изменяться под давлением изменяющихся внешних и внутренних условий деятельности в сторону более адекватного соответствия этим условиям. Сначала это приводит к мелким трудностям, затем объем трудностей существенно нарастает, сигнализируя об обострении противоречий между способами ведения деятельности и изменившимися объективными требованиями. Если на сигналы отвечают выборочными и "косметическими" изменениями или реагируют на вторичные деструкции, противоречия уходят вглубь, увеличивая при этом размеры будущих неблагоприятных последствий и приближая организацию к ее закономерному кризису (см. сх. 3).
Схема 3. Неизменность организации как условие кризиса
Таким образом, подобно тому, как "рыба гниет с головы", потеря организацией своей адекватности внешним условиям начинается с "закостенелости" управленческого звена, если оно игнорирует новые существенные факторы деятельности или идет лишь на поверхностные изменения в исполнительских звеньях, обходя при этом реформами себя, как важнейший элемент системы деятельности. И чем динамичнее микро- и макросреда жизни компании, тем более стремительными темпами она направляется навстречу своему кризису .