Он не ответил, поэтому я взяла чашку с кофе и сделала глоток. Он казался очень напряженным, поэтому я предложила ему еще кофе.
«Нет, спасибо, все в порядке», ответил он.
«Что-нибудь не так дома?» спросила я.
Он покраснел и кивнул.
«Могу я чем-нибудь помочь?».
И он рассказал мне о том, в каком состоянии находится, потому что лечащий врач его жены обнаружил у нее опухоль. Он хотел рассказать мне об этом, зная, что это сильно влияет на его деятельность. Я была уверена, что ему просто необходимо выговориться, мы проговорили почти целый час.
К концу разговора мне показалось, что он почувствовал облегчение, и вскоре его работоспособность заметно улучшилась. Я не смогла решить его личной проблемы, однако для нас обоих было полезно поговорить.
Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении личных проблем подчиненных, должен установить он сам. Я думаю, что руководитель, изо дня в день работая рядом со своими служащими, может определить рамки личных взаимоотношений. Разумеется, в любой ситуации вы должны действовать осторожно и никогда не проявлять излишнего любопытства.
Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то, подразумевается, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. Доктор, задавая вопросы, показывает, что интересуется вашим здоровьем. Если же доктор слишком занят, чтобы задать достаточно вопросов для определения диагноза, у вас возникнет впечатление, что он не столько заботится о вас, сколько о предоставлении счета.
«Скажите мне, когда вы впервые почувствовали боль в желудке? спросит хороший врач. Чем вы занимались в это время? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь такое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?». Задавая эти вопросы, он не только узнает достаточно для определения диагноза, но и демонстрирует свою заинтересованность. В «Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает, что может обратиться ко мне с любыми проблемами и в любое время.
Когда наша компания была еще небольшой, я старалась поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В то время было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас, когда в компании 200 тысяч Консультантов и 1,5 тысячи служащих, я просто физически не могу поговорить со всеми. Тем не менее, для меня важно услышать каждого, если возникает необходимость. Мы внушаем нашим руководителям и постоянно напоминаем об этом, что умение слушать всегда должно быть на первом месте.
Одной из ключевых
должностей в нашей организации считается должность Национального Лидера Бизнес-Группы, и такой пост занимают у нас почти 50 человек. Для этих руководителей умение слушать особенно важно. Самым эффективным способом общения для этих лиц, как уже доказано многолетним опытом, являются семинары по выработке стратегии в области продаж. На этих встречах (которые иногда длятся несколько дней) мы делим Лидеров на группы по десять-одиннадцать человек. Затем каждая группа рассматривает различные аспекты нашей деятельности и предлагает пути их совершенствования. Так как наши Лидеры постоянно встречаются со своими Консультантами по красоте, то они предоставляют нам информацию, которой мы, работающие в главном представительстве компании, не располагаем. На каждой встрече работает группа специалистов для публичного обсуждения проблем, называемая «Мы слушаем вас». В эту группу входят представители компании вице-президент, руководители-организаторы, специалисты по производству, маркетингу, исследованиям и разработкам. В ходе встречи они выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.
1. Внимательно слушайте то, что вам говорят.
2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.
3. Принимайте к сведению все ценные предложения.
Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам наших клиентов. Соответственно, наша продукция отличается от изделий других косметических фирм, в которых обратная связь не развита в такой степени. Например, некая косметическая фирма решила создать новый вид контурного карандаша для глаз. Они передают изделие своим торговым агентам и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». Затем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют в витринах магазинов, отправляют по почте и т.д. Они пытаются создать спрос на продукцию после того, как она изготовлена. А мы, наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, как это разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиенты хотят покупать это изделие в таком виде; клиенты хотят покупать лезвия такого типа; клиенты хотят, чтобы кисточки для губной помады можно было использовать так-то». Прислушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований разрабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. Например, когда мы начинаем производить новый тип водоустойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требованиям, которые предъявляют наши клиенты.
«Но мы не имеем возможности так часто выслушивать мнения наших торговых агентов», иногда оправдываются руководители других компаний. Если управляющий компанией, в которой работает 200 тысяч косметологов, может их выслушать, то это возможно и для других фирм при условии, что их руководители захотят этого. Я знаю одного управляющего по делам внутренней торговли, который встречался с каждым из 35 своих торговых агентов по крайней мере раз в неделю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря постоянной связи со своими агентами всегда был в курсе дел. Другой управляющий, в подчинении которого было 40 торговых агентов, каждую неделю делал выборочно 25 телефонных звонков. «Как идут дела? спрашивал он по-дружески. Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно давал понять каждому, что всегда может найти для него время. Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себе пометку перезвонить своему агенту позже.