Всего за 499 руб. Купить полную версию
При помощи мышления мы способны учиться на собственном опыте, прогнозировать результаты, последствия и устанавливать связи между различными явлениями. Кроме того, мышление помогает нам общаться с другими людьми, понимать их точку зрения и находить общий язык.
Таким образом, мышление играет ключевую роль в повседневной жизни человека, в работе, в обучении и в принятии решений. Оно позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям, преодолевать трудности и изобретать новые способы решения проблем. А в чем же особенность мышления у лидера?
На мой взгляд, лидерское мышление характеризуется:
Повышенной активностью. Лидер живет в состоянии, когда его ментальный двигатель работает в режиме 24/7. Он думает постоянно. Конечно, это не всегда осознанная и сфокусированная мыслительная деятельность. Часто идеи довариваются уже в автоматическом режиме, без участия осознанного внимания. Поэтому единожды закинутая бизнес-гипотеза становится объектом комплексной работы сознания.
Амбициозностью. Лидер мыслит смелыми категориями, на основании которых рождаются смелые идеи. Если в ответ на идею лидера социум крутит пальцем у виска, значит, мы видим проявление масштаба мышления. На первых этапах лидерские идеи пугают своей нереалистичностью. Зато потом часто становятся новой нормой.
Контринтуитивностью. Многие идеи идут вразрез с устоявшимися принципами и даже прошлым опытом самого лидера. Смелость в экспериментах, в том числе и в ходе порождения решений, один из признаков этой характеристики.
Решительностью в действиях. Любой продукт лидерского мышления просто обязан пройти тест реальностью. Принятое решение должно превращаться в план действий и незамедлительно проверяться.
Конечно, весь мыслительный аппарат лидера и его решения должны вдохновлять и мотивировать сотрудников, направлять их усилия на достижение общих целей, но случается и так, что в каком-то из вышеперечисленных пунктов у лидера возникают провалы и он сам загоняет себя в ментальные рамки.
До того как перейти к разговору об ограничивающих убеждениях или, как их еще называют, ментальных рамках, начнем с общего понимания, что такое убеждения.
Убеждения это установки, которые формируются у человека под влиянием личного опыта, опыта окружения (семья, друзья, коллеги), норм и традиций общества. Они составляют основу нашего мировоззрения и во многом определяют поведение.
Если мы говорим об убеждениях лидера, то, кроме прочего, они неразрывно связаны с его ценностями и распространяются на всю команду. В идеале они дают лидеру и его команде уверенность в достижении целей, помогают выходить за рамки стандартов, открывают возможности для получения нового опыта, а значит, стимулируют идти вперед и добиваться нужных результатов. Но это в идеале, а вот в действительности люди часто имеют целый набор ментальных заноз. Они-то и рождают убеждения с условным знаком минус те самые ограничивающие.
Знание собственных убеждений, как ограничивающих, так и развивающих, это признак зрелости, потому как большая часть любых убеждений располагается в плоскости неосознанного. Они активизируются сами по себе
и могут стать силой, подталкивающей к интуитивно верным решениям в определенных ситуациях, и даже лечь в основу всех действий и поступков.
Термин «ограничивающие убеждения» давно прижился в психологии и определяется как комплекс установок, которые мешают думать и смотреть на вещи широко, ограничивают мышление и поведение тысячей «так нельзя», «так никто не делает», «это невозможно» и прочими аналогами, сдерживая наше развитие и мешая достижению желаемого.
Мы уже договорились, что лидер не просто личность, управляющая лишь собой, но и руководитель, отвечающий за команду. Говоря об ограничивающих убеждениях, мы сфокусируемся на личных особенностях лидера, которому не чужды обычные слабости, и посмотрим, как они влияют на команду. Дело в том, что команда не просто подстраивается под убеждения лидера, но и перенимает их, тем самым сужается потенциал для всеобщего развития при наличии ментальных рамок у лидера. Но есть и хорошая новость: с ограничивающими убеждениями можно работать и трансформировать их в развивающие.
Пример из практики FG Consulting
Контекст: руководитель среднего звена нефтегазовой отрасли долгое время удивлялся тому, что не мог закрыть определенные вакансии.
Как есть: HR-департамент стабильно поставляет кандидатов, но на вторичных собеседованиях руководителя они не устраивают. Важная ремарка: большая часть кандидатов условно попадала в поколение поздних Y и даже ранних Z. То есть, по сути, это молодежь, которая только приходит после вузов, пытается устроиться, проходит испытательный срок, попадает в планы стажировок и так далее.
Проблема: анализ показал, что руководитель, сам того не замечая, в речи использует много обесценивающих оборотов вроде «современная молодежь очень сложная», «современная молодежь ни на что не годится». У него засело ограничивающее убеждение, что на собеседование приходит сплошной «антропологический брак» (цитата). Естественно, имея такой фильтр восприятия, руководитель с трудом мог видеть в новом молодом сотруднике какое-то позитивное начало: «глаз-репей» цеплял только те проявления кандидата, которые ему как руководителю не нравятся.