Выманивание противника при помощи костров. В 342 г. до н. э. разразилась война между тремя царствами: Вэй, Ци и Хань. Царство Вэй напало на Хань. Во время осады царство Хань обратилось к Ци за помощью. Полководцы Ци подготовили армию и собрались в поход на столицу Вэй, реализуя стратагему «Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао» (см. стратагему 7), как 12 годами раньше сделало царство Чи. Их целью было вынудить армию Вэй вернуться на защиту своей столицы и прекратить осаду Хань.
Помня болезненные последствия событий двенадцатилетней давности, армия Вэй, возглавляемая генералом Пан Цзюань, отступила и бросилась на защиту своей столицы от нападения Ци.
Однако Сун Бинь, руководивший армией Ци, задумал иную стратагему. Он знал, что Пан Цзюань недооценивал его армию. Поэтому вместо атаки на столицу Вэй он сделал вид, что отступает. Выманить Пан Цзюаня из столицы удалось при помощи хитрого замысла. Во время первой ночи отступления Сун Бинь приказал солдатам разжечь
100 ООО костров. Во время второй ночи он велел разжечь 50 ООО костров, во время третьей всего 30 ООО.
Пан Цзюань воспринял это как признак того, что армия Ци разваливается. Предвкушая легкую победу, он начал преследование. Он собрал некоторое количество легко вооруженных солдат и маршем, вдвое быстрее обычной скорости, бросил их на отступающую армию Ци.
Сун Бинь подсчитал, что
на рассвете Пан Цзюань достигнет города под названием Малин. Он устроил там засаду и стал ждать.
Войска Вэй прибыли точно по «графику», утомленные своим энергичным маршброском. Армия Сун Биня, отдохнувшая, занявшая оборону и втрое превышающая по численности то, что ожидал увидеть Пан Цзюань, с легкостью разбила солдат Вэй. Пан Цзюань покончил жизнь самоубийством прямо на месте сражения. Вот так Сун Бинь установил следующее поле боя, укрепился на нем и вынудил противника потратить много сил, чтобы прибыть туда.
Резюме. Проницательность обеспечила царству Ци то же самое преимущество, что позволило Wal-Mart и Asahi взять верх над превосходившими их по рыночной силе соперниками. Каждая из этих организаций извлекла выгоду из смены места действия, идентифицировав новое поле боя, заняв на нем оборонительную позицию и выждав противника. Если придерживаться краткосрочной перспективы, достижение такой проницательности представляется проблематичным: смена поля боя событие, которое происходит не чаще чем раз в жизни. Необходимо избрать долгосрочный взгляд на рынок. То, что в десятилетнем масштабе кажется «новой игрой», в столетнем масштабе может оказаться не более чем легким всплеском на кривой спроса.
Стратагема 23. Пересадить гостя на место хозяина
Благодаря этой тактике произошло несколькс известных случаев, когда сильные компании становились относительно слабыми, и наоборот. Взять хотя бы случай с компаниями Microsoft и Intel. Обе они изначально занимали подчиненное положение поставщиков IBM. Теперь же у них больше власти, чем у бывшего «попечителя». Японская сеть продовольственных магазинчиков 711 Japan начинала как дочерняя компания американской сети 711, а теперь владеет 70% акций своего «родителя».
Тактика, которой воспользовались Wal-Mart, Microsoft, Intel n711 Japan завоевать контроль, отталкиваясь от позиции слабого, в «36 стратагемах» называется «пересадкой гостя на место хозяина».
Ключевые элементы:
Ваш противник принимает вас как лицо, не представляющее угрозы.
Вы постепенно наращиваете власть над противником.
Вы берете ситуацию под свой контроль.
Из покупателя в хозяина положения. Wal-Mart делает потребителям более выгодные предложения, чем другие розничные торговцы. Компания может продавать товары по более низким ценам, не жертвуя качеством. Эта уникальная способность подпитывает непрекращающийся рост и непревзойденную конкурентоспособность Wal-Mart. Делать то, чего не могут конкуренты, данный торговец может благодаря низким издержкам в цепочке поставок, выражающимся в пониженной себестоимости реализуемой продукции. Wal-Mart «душит» всех участников цепочки, от поставщиков сырья до производителей. Для снижения нормы прибыли фирмпроизводителей Wal-Mart применяет тактику «Пересадить гостя на место хозяина».
Руководитель одной фирмыпроизводителя одежды в Азии поделился своим опытом сотрудничества с Wal-Mart. По его словам, такой же процесс применяется и в отношении других производителей региона. По ходу этого процесса американский торговец преодолевает начальное сопротивление производителей, считающих, что Wal-Mart оставляет им крайне низкий процент прибыли.
Для начала Wal-Mart размещает относительно небольшой заказ, который производитель с готовностью принимает: поставка столь малой партии продукции не поставит его в зависимость от Wal-Mart. Далее торговец запрашивает увеличение объема поставок, на что производитель почти всегда соглашается. Ему выгоднее задействовать простаивающие мощности и поставлять продукцию в Wal-Mart, нежели