В 1947 г., когда компания Bell изобрела транзистор, два лидера в сфере электрических и электронных приборов, RCA и GE, согласились с мнением большинства экспертов: когданибудь транзисторы заменят вакуумные лампы. Но ни RCA, ни GE не хотели быстро переходить на транзисторные технологии. Обе компании вложили большие средства в изделия, рассчитанные на применение ламп, и к тому же не испытывали особого давления со стороны конкурентов. Поэтому они медлили. Они строили планы по изучению и дальнейшему развитию транзисторной технологии с целью когданибудь лет через двадцать заменить ею вакуумные лампы.
Акио Морита, исполнительный директор Sony, понял ошибку RCA и GE и воспользовался представившимся по этой причине случаем. В начале 1950х гг. он приобрел у Bell Labs лицензию на использование транзистора. Лицензия обошлась ему всего в $25 ООО. Затем А. Морита приказал своим инженерам разработать транзисторный приемник (гораздо быстрее, чем прогнозировали эксперты). Уже через два года (а не через двадцать лет, как рассчитывали RCA и GE) Sony выпустила на рынок портативный приемниктранзистор. Он стоил втрое дешевле обычного приемника, а по габаритным размерам и весу и вовсе не шел с ним ни в какое сравнение. Впоследствии Sony заняла на рынке бытовых радиоприемников доминирующую позицию.
Питер Друкер называет данную тактику «предпринимательским дзюдо». Небольшие нападающие фирмы могут свалить с ног крупные, устоявшиеся компании, потому что те вложили в старые разработки слишком большие деньги, чтобы переходить на новые.
Sony не единственная компания, с успехом воспользовавшаяся этим приемом. Сеть магазинов строительных товаров Ноте Depot, например, отобрала часть рынка у строительноремонтных организаций, убедив потребителей «делать ремонт своими руками». Ремонтники не отреагировали на это отчасти потому, что не желали видеть в Ноте Depot своего конкурента. Знаменитая впоследствии стратегия компании Coca-Cola, ориентированная на потребителей воды в бутылках, была нацелена на фирмы, которые до той поры не могли и предположить, что «кола» может составить им конкуренцию. Производители бутилированной воды никогда не рассматривали Coca-Cola как угрозу.
Стратегии компании Microsoft, на первый взгляд просчитанные до мелочей, на самом деле тоже основаны на данной стратагеме. Это признает и председатель Microsoft Билл Гейтс:
«Большей частью своего успеха мы обязаны допускающим ошибки конкурентам. Это везение. Конечно, рассчитывать исключительно на чужие оплошности нельзя, но благодаря им, мы определенно многого добились».Использование удобного момента для захвата «союзника».
Возвращаясь домой, армия Сун перешла маленькое царство под названием Тай. Она окружила столицу Тай и приготовилась одержать гарантированную, как можно было заключить из ослабленного состояния Тай, победу. Но, как оказалось, победа не досталась ни тем, ни другим.
Царство Тай, столкнувшись с явной угрозой, обратилось к царству Чэнь с просьбой о помощи. Через несколько дней, завидев на горизонте приближающуюся армию Чэнь, войско Сун прекратило осаду и спешно отправилось домой. Армия Тай торжествовала. Царство было спасено благодаря одному лишь присутствию могущественной
армии Чэнь. Правитель Тай открыл городские ворота и приветствовал чэньского князя и его солдат.
Князю Чэнь представилась неожиданная возможность. Он стоял с армией перед открытыми воротами стратегически важного городагосударства. (Царство Тай находилось в непосредственной близости от Сун.) Зная, что атака на Тай не встретит никакого или почти никакого сопротивления, князь ввел солдат за стены гостеприимной столицы, похитил правителя Тай и взял верх над городом.
Как скиталец из китайской сказки воспользовался моментом беспечности пастуха, как в наши дни Sony бездействием RCA, так и царство Чэнь захватило заведомо не способного на оборону противника. В этом и состоит суть данной стратагемы. Действуйте, когда ваш противник вряд ли сможет отреагировать.
Резюме. Наши противники всегда совершают ошибки, как по структурным причинам (как в случае с отказом RCA от агрессивного использования транзисторной технологии), так и по недосмотру. Будучи готовыми воспользоваться этими ошибками, мы можем раз за разом укреплять свои позиции при каждом промахе конкурентов.
Стратагема 18. Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие
Ключевые элементы:
Ваш противник силен и/или вы слабы.
Чтобы скрыть свою угрозу, вы притворяетесь безумным или некомпетентным.
Когда противник теряет бдительность, вы одерживаете над ним верх.
Никогда не давай другим знать, о чем ты думаешь.Безумный телефонный звонок главы Virgin в Boeing.Майкп Корлеоне в «Крестном отце» Марио Пьюзо
Любая другая компания ответила бы на такой пессимизм аргументами, основанными на анализе и стратегической логике. Но Ричард Брэнсон, глава Virgin, сделал совершенно противоположное. Он рассказал прессе почти что идиотскую историю: мол, предложение создать новую авиакомпанию ему сделал деловой партнер. Далее события развивались так: на выходных Р. Брэнсон позвонил в People's Express (конкуренту British Airways), к телефону никто не подошел, чему он очень обрадовался. Р. Брэнсон увидел в этом возможность для себя. В понедельник он безо всякой предварительной договоренности позвонил в компанию Boeing и спросил, как можно взять в лизинг подержанный самолет. На этом «все необходимое [по его мнению] маркетинговое исследование было закончено, а решение было принято».