При РП, не блистающим талантом и разумностью, организация, несомненно, будет слабой.
Поэтому государь вредит своему войску в трёх случаях:
Проект страдает от руководства организации в трёх случаях:
Когда, не зная, что войско не может наступать, приказывает ему выступить.
В иных же случаях, не зная, что войско не может отступать, он приказывает ему отойти.
То и другое означает, что он связывает войско.
Первый случай:
Когда руководство организации, не зная, что Команда не может и не готово начинать реализацию проекта, приказывает РП делать это.
Когда руководство, не зная, что Команда не может и не готово завершать проект, приказывает РП заканчивать проект.
Когда руководство, не зная, что Команда может и готово начинать реализацию нового проекта, приказывает РП не делать этого.
Это означает, что руководство организации сковывает работу РП и Команды.
Когда он, не разбираясь в военных делах, переносит на войско правила, подобающие управлению государством;
в таком случае военачальники пребывают в растерянности.
«Военные уложения неуместны при царском дворе, порядки на гражданской службе неприменимы на войне. Невозможно управлять войском с помощью ритуала» [Цао Цао].
Второй случай:
Когда руководство организации, не разбираясь в дисциплине Управления Проектами, переносит на РП и Команду правила, традиционно работающие при управлении государственными организациями, а не проектами.
В таком случае все РП, работающие в организации, и их Команды пребывают в растерянности и теряют свою эффективность.
Когда руководство организации при назначении РП опирается не на его профессиональные качества для управления конкретным проектом, а лишь на его формальные должностные обязанности менеджера.
Тогда такой РП зачастую не в состоянии эффективно управлять проектом и игроками Команды, ибо чаще всего участники проекта подчиняются ему чисто административно, а не функционально напрямую начальникам функциональных подразделений организации что ведёт к хаосу в Команде и организации.
Когда он, не зная, как управлять войсками, вмешивается в дела командования; в таком случае военачальники пребывают в недоумении.
Третий случай:
Когда руководство организации, включая спонсора проекта, вмешивается в дела управления проектом и его Командой через голову РП.
Это ведёт к прямому подрыву авторитета РП, к хаосу в его Команде и, как результат, во всей организации особенно в группе РП.
Если же войско приходит в растерянность и недоумение, удельные правители навлекут на государство беду.
Вот это называется:
приведя в расстройство своё войско, подарить победу врагу.
«Мудрый правитель знает, как использовать подчинённых, и предоставляет им полномочия на пользу царству. На войне нужно действовать в соответствии со складывающейся обстановкой» [Ван Си].
Когда же Команда приходит в растерянность и смятение, с этим непременно приходит беда уже всей организации, в том числе и от пятой колонны проекта.
Это и называется: большой риск провала проекта на радость своим врагам.
Поэтому известно, что существуют пять способов одержать победу:
Имеются пять способов для РП добиться успеха:
Кто знает, когда можно сражаться, а когда нет, тот победит.
(1) Когда РП умеет оценивать соотношение сил и знает, когда есть шансы на успех проекта, а когда их нет.
Кто знает, как малыми силами противостоять большому войску, тот победит.
«На войне всё решает не число, а знание соотношения сил» [Ду Ю].
(2) Когда РП знает, как управлять проектом в благоприятных и неблагоприятных обстоятельствах проекта, как оценивать риски и шансы на успех.
Когда начальники и подчинённые имеют одинаковые намерения, тогда будет победа.
(3) Когда РП и игроки Команды единомышленники и имеют одинаковые намерения, тогда их ждёт успех проекта.
Кто бдительно выжидает, когда противник потеряет бдительность, тот победит.
(4) Когда РП бдительно контролирует и управляет ситуацией на проекте и его рисками.
У кого полководец талантлив, а государь не повелевает им, тот победит.
(5) Когда РП успешен и талантлив, когда никто (в том числе, ни Заказчик, ни руководство организацией, включая спонсора проекта) не командует им и не занимается микроменеджментом, в том числе не использует чрезмерный и постоянный контроль над игроками проекта, допуская для них самостоятельность в принятии решений.
Таковы пять путей к достижению победы.
Таковы пять путей к достижению успеха проекта.
Поэтому говорится:
«Знаешь противника и знаешь себя: в ста сражениях ни одной неудачи.
Знаешь себя, а противника не знаешь: то победа, то поражение.
Не знаешь ни себя, ни противника: каждая битва поражение».
Поэтому говорится:
Если РП знает достоинства и недостатки, свои собственные, своей Команды, руководства организации и Заказчика: тогда его ждёт стабильный успех в его проектах без провалов.
Если РП знает достоинства и недостатки: свои, своей Команды и своего руководства, и не имеет представления о достоинствах и недостатках Заказчика то успехи в его проектах не будут стабильными, а будут сменяться поражениями.
Если РП не знает достоинства и недостатки, ни себя, ни своей Команды, ни руководства организации и Заказчика, каждый его проект будет провальным.
Сунь-Цзы: Глава IV. Диспозиции
Управление проектом IV. Тактика Управления Проектом
«противники наблюдают друг за другом, чтобы постигнуть истинное состояние неприятеля» [Цао Цао].
«По диспозиции войска определяется его состояние. Если диспозиции нет, состояние удерживается в тайне, а если она есть, состояние проявляется вовне. Когда состояние скрыто, будет победа, а когда состояние проявляется вовне, будет поражение» [Ду My].
Тактика управления проектом, в отличие от стратегии, практически никогда не имеет жёсткой, чётко очерченной «диспозиции».
Обе стороны или противники, как у Сунь-Цзы, а в нашем случае, РП и его Команда с одной стороны и Заказчик с другой работают над реализацией проекта и одновременно пытаются понять квалификацию, бизнес-модель и перспективы успешности бизнеса друг друга.
Искусный в управлении проектами РП, изменяя свою диспозицию, отслеживает действия Заказчика и пятой колонны проекта и, глубоко понимая их, может обеспечить себе победу.
Сунь-цзы сказал:
В древности искусный в военном деле сначала делал себя непобедимым,
а потом чутко ожидал, когда представится верная возможность победить противника.
Искусство управления проектами утверждает, что:
Успешный РП, обладающий знаниями и опытом работы в управлении проектами, сначала делает себя и свою Команду непобедимыми, а потом,
(1) анализирует обстоятельства реализации проекта как со стороны Заказчика, так и в Команде и организации, и
(2) внимательно выжидает появления таких условий выполнения проекта или сам их создаёт такими,
чтобы воспользовался первой же верной возможностью добиться гарантированного успеха на проекте.
Непобедимыми мы делаем себя сами.
Возможность победить даёт нам противник.
«Совершенствуя своё состояние, ждать, когда противник допустит промах» [Цао Цао].