Нужно было ее продавать, но Рине было важно, чтобы кобылка попала в хорошие руки, а не снова к каким-то живодёрам. И она предложила купить Весту мне, потому что конкур меня не интересовал, а животных я люблю.
И вот уже полтора года у меня и нашей школы хобби-лошадка. Для иппотерапии, общения и любви. На ней езжу я, моя дочь и люди, поддерживающие наши проекты, единомышленники.
Помогаем обществу.
С 2018 года я в качестве спикера стала принимать участие в «Большом шоу историй» (БШИ) в Ростове-на-Дону, Антонина ещё раньше.
БШИ https://vk.com/bigstoryshow это десять человек, непрофессиональных спикеров, которые в течение вечера рассказывают свои собственные истории, объединенные какой-то общей темой. Истории эти правдивые, с их помощью люди хотят поделиться со слушателями чем-то важным. Мероприятия всегда получаются очень ламповыми, живыми, трогательными.
Шоу историй организовывала (где-то раз в полтора месяца) Юлия, автор идеи БШИ, но в 2022 году она уехала из страны. Проект был заморожен.
В какой-то момент мы поняли, что нам очень не хватает БШИ, тепла и человечности этого мероприятия. И вызвались стать его организаторами. Теперь БШИ в Ростове организуют и ведут три человека вместо одного.
И, надо сказать, что это совсем непростая задача: организовать десять рассказчиков, помочь им с подготовкой, договориться с площадкой, привлечь слушателей
Это занимает немало наших сил и времени, совершенно не окупается финансово, но результат того стоит: мы чувствуем, что людям это нужно, что что-то меняется после БШИ, что люди начинают светиться изнутри И несут этот свет дальше. Как бы пафосно это ни звучало.
Помогаем людям.
Сейчас «Яблоку Ньютона» больше 3.5 лет, и мы одни из самых известных игроков на этом рынке. Известны мы потому, что о нас часто пишут медиа самой разной величины. Это неслучайно: мы намеренно уделяем время работе со СМИ и журналистами.
Некоторые шахматные тренеры нас даже обвиняли в том, что мы проплачиваем публикации о себе. Нет. Платят обычно за рекламные публикации, а мы не видим в них никакого смысла.
Секрет в том, что мы стремимся поделиться с людьми чем-то полезным: своими кейсами, открытиями, ошибками. Причем как в бизнесе, так и в личном. Антонина делится своим опытом шахматиста, психолога и преподавателя с 20-летним стажем. Я же нередко рассказываю не только о закулисье шахматной школы, но и о том как воспитываю свою СДВГ-дочь, и о факапах тоже, да, думаю, что это может помочь кому-то из родителей, а смело говорят о своих неудачах и провалах единицы.
Верим, что многим людям ценен наш практический опыт, что мы и таким способом делаем мир чуточку лучше.
Боков Боков
Дорогой читатель, на страницах этой главы я бы хотел рассказать о моем опыте и порассуждать о том, должен ли бизнес заботиться о счастье своих сотрудников? Почему это важно? Что это дает каждой из сторон: компании и сотрудникам? И почему за этим будущее? Ответы на эти и другие вопросы я подробно разберу.
Немного обо мне.
Меня зовут Боков Ахмад, я основательно компании «Искусство Автоматизации». По призванию и образованию я инженер, исследователь, который всегда задается вопросом, как применить ту или иную технологию на пользу людям. Я закончил Московский Авиационный Институт по специальности «Управляющие пилотажно-навигационные комплексы летательных аппаратов». По специальности проработал не долго, меня затянуло в разработку софта.
Позднее основал компанию совместно с партнером, которая уже 5 лет помогает бизнесу выстраивать цифровые коммуникации в социальных сетях и мессенджерах, а также автоматизировать рабочие процессы в компаниях.
Вернемся к счастью. Когда мы говорим о таком абстрактном понятии, сразу появляется противоречие. Ведь бизнес про цифры, показатели и результаты, где тут место счастью? Также вспоминается фундаментальная фраза «основная цель бизнеса это заработок денег». Вроде и не поспоришь.
Я не сразу стал предпринимателем, поработал некоторое время в найме. И мне такая дилемма не давала покоя. Неужели до счастья сотрудников нет дела, ведь мы делаем общее дело. Речь не идет про то, чтобы превращать работу в фарс и место для развлечений. Это тонкая грань, которую, как мне кажется в нашем коллективе удается выдерживать. Делать результат, но при этом не загоняться / не выгорать, а балансировать между общими интересами компании и интересами каждого сотрудника. Как такого добиться и что это дает бизнесу об этом и поговорим.
По моему мнению экологичные отношения в коллективе стоят на следующих принципах:
создание благоприятной рабочей среды;
участие в принятии решений и уважение;
развитие карьеры и возможности роста;
В понятие благоприятной рабочей среды я вкладываю довольно понятные концепции. Одна из них, что на работу мои коллеги приходят не выгорать, а раскрывать свой потенциал и получать удовлетворение от его раскрытия. Причем это проговаривается прямо на собеседовании. «У нас не выгорают». Считаю, что ничего благородного нет в том, чтобы класть свои нервы и силы на алтарь работодателя. Если переработки и есть в компаниях, по мне, это неправильно настроенные процессы, и «затыкать» дыры в системе за счет ментального здоровья сотрудников это верх неэкологичности.
Моя задача, как руководителя, в том числе настроить рабочий процесс так, чтобы в 1800 чаты замолкали и сотрудники отправлялись заниматься своими делами. Для меня это почему-то важно, это что-то про игру в долгую, а не про «винтики в механизме». Следующая концепция, которую применяю: неважно где находится сотрудник, хоть на Луне, если от него приходят результаты, с которыми можно дальше двигаться, локация не имеет значения. Мотивация должна строить от другого. Сотруднику самому должно быть интересно то, чем он занимается. А если род деятельности не подходит, никакие ухищрения в виде «слежки» за сотрудником не помогут.
Частая ошибка с которой и лично я сталкивался работая в компаниях, это когда результат работы отдельного сотрудника не соотнесен со вкладом в общее дело. А это важно для построение экологичного бизнеса, в котором сотрудники явно видят и понимают, как их действия или бездействия влияют на общее дело команды.
Откуда берется та самая ответственность, самоходность сотрудника о которой мечтает, пожалуй, каждый руководитель. Из понимания, что мы не только делегируем задачи команде, но и наделяем команду необходимыми ресурсами и возможностью принимать самостоятельные решения. А то как бывает, вроде и поставили задачу, а волю за принятием окончательного решения руководитель оставляет за собой. Я тоже попадал и не раз в такую ловушку, но потом не надо удивляться, почему команда не достигает результатов. В этом случае руководитель оставил за собой управление и «обескровил» команду.
За какими бизнесами будущее? Я считаю, что за бизнесами, в которых особое место уделяется сотрудникам и их развитию. И это не про избитые лозунги, что кадры наш основной актив. Это про реальные дела, про то, какое развитие может получить новый член команды. И это экологично, специалист делает свой вклад в общее дело и хочет получить что-то обратно. Не получая ничего взамен, конечно получаем разочарование и выгоревшего сотрудника.
Важным принципом для нашей команды является то, что каждый сотрудник имеет право на ошибку, это открыто проговаривается и транслируется. Это снимает лишний напряг, и открывает сотрудника с новой стороны. Да, ты можешь ошибиться, за это ничего не будет, мы проанализируем и сделаем выводы, а их закрепим в нашей базе знаний.