Скромный итальянский дизайнер одежды Валентино Гаравани, впоследствии ставший во главе знаменитого модельного дома Valentino, откровенно признавал, что «ничего другого не умеет, кроме конструирования одежды» и что своему коммерческому успеху он полностью обязан партнеру промоутеру Джанкарло Джаметти.
Эти примеры заставляют усомниться в правомерности часто используемого экспертами сравнения «бизнес-дуэтов» с двухмоторным самолетом. Более уместной представляется другая метафора: второй партнер это не просто дополнительный мотор, это скорее крылья, позволяющие самолету оторваться от земли и набрать высоту. Многие учредители признаются, что они так бы и не решились уйти в «свободное плавание», если бы не было рядом надежного, динамичного и настойчивого партнера. Стив Возняк создатель компьютера Аррlе и будущий соучредитель одноименной компании даже не помышлял о том, чтобы начать собственное дело. В своем недавнем интервью, он отметил: «Я бы никогда не покинул Hewlett-Packard. Для меня это была работа на всю жизнь». Стиву Джобсу, его партнеру, не так давно ушедшему от нас в лучший мир, потребовалось много времени и сил, дабы убедить своего тезку распрощаться с Hewlett-Packard. Чтобы сделать это, он не только освободил Возняка от решения каких-либо проблем, не связанных с разработкой компьютера, но и нашел спонсора, который выплачивал ему зарплату, равную той, которую тот получал на Hewlett-Packard. Нечто подобное пришлось сделать и Сабиру Бхатия инициатору создания Hotmail, чтобы убедить своего будущего партнера Джека Смита распрощаться в данном случае уже с компанией Apple. Дабы поддержать семью своего нерешительного партнера, он стал выплачивать ему половину своей зарплаты.
Отдавая должное важности функционального взаимного дополнения партнеров, было бы упрощением считать его единственной
формулой успеха инновационных стартапов. Во всяком случае, вторая половина компаний нашей двадцатки были основаны партнерами-обладателями близких или идентичных профессиональных компетенций и навыков. Тем не менее они демонстрировали (и демонстрируют поныне) не меньшую эффективность, чем вышеописанные тандемы из инноваторов и промоутеров. Это в равной степени относится как к традиционным производственным и сервисным, так и к новым, высокотехнологическим компаниям.
Показательным примером является дуэт двух «мороженщиков»: Барт Баскин и Ирв Роббинс, которые, женившись на сестрах, решили объединить свои «сладкие» предприятия. Вместо ожидаемой скептиками взаимной конкуренции и дублирования функций, «дуэт» продемонстрировал исключительную инновационность и эффективность. Они реализовали свои «идентичные» таланты в создании более 1000 новых разновидностей этого сладкого продукта, создали инновационную концепцию: «новый аромат мороженого на каждый день месяца» и развили крупнейшую мировою франчайзинговую сеть Baskin-Robbins из 6000 специализированных кафе и производственных отделений, расположенных в 34 странах мира. Многие эксперты вообще относят их к числу основателей самой концепции франчайзинга.
Почти на сто лет раньше такой же путь прошли основатели славной компании Procter and Gamble. Уильям Проктер, владелец маленького свечного завода, и Джеймс Гэмбл, владелец мыловарни сходных во многом производств, также стали родственниками, женившись на сестрах. Создав единую фирму, они диверсифицировали производство и со временем стали крупнейшим мировым поставщиком сотен наименований товаров для домашнего хозяйства.
Количество и спектр решаемых задач инновационных стартапов столь многогранны и широки, что вопрос о дублировании функций партнерами обычно даже не стоит. Более того, им часто приходится вторгаться в новые для них сферы и приобретать непрофильные знания и навыки. Как правило, у них нет средств и возможностей делегировать кому-либо решения возникающих задач до того, как они смогут «стать на ноги» и доказать на практике свою состоятельность и кредитоспособность. Поэтому на первый план в «бизнес-дуэте» выходят способности и качества партнеров, призванные взаимно дополнить и усилить членов бизнес-тандема.
Как правило, успешными партнерами становятся если не прямые противоположности, то личности, резко отличающиеся друг от друга. Такие отличия обычно порождают дискомфорт и порой даже отторжение. Всем нам свойственно тянуться к тем, с кем у нас много общего: в прошлом опыте, в привычках, в манерах, в подходах к решению проблем и т. д. Но это не то, что требуются для успешного бизнес-дуэта. Здесь требуется взаимное дополнение, а не повторение, дублирование одних и тех же качеств и компетенций. Каждый должен четко и объективно представлять то, что он привносит в партнерство, а что его партнер. Сделать это непросто, ведь, как подметил исследователь бизнеса Род Вагнер: «нам всем свойственно недооценивать силу сильных и слабость слабых способностей и достоинств, которыми мы располагаем». Сила истинного партнерства в том, что оно позволяет избавиться от этой «куриной слепоты», иметь четкое представление о сильных сторонах и слабостях друг друга, но самое главное принять и ценить индивидуальность и отличия своего партнера. В таком случае нет нужды стремиться быть совершенными во всем и, соответственно, иметь возможность сосредоточиться на тех направлениях, где мы более компетентны.
Весьма показательно, что большинство партнеров учредителей успешных стартапов, опрошенных исследовательской группой Gallup, сошлись во мнении, что они с партнером необходимы друг другу и взаимно усиливают друг друга. Каждый делает что-то лучше, чем партнер, и наоборот. Важно отметить, что при создании инновационных дуэтов явно просматривается парадокс, который можно сформулировать как: органическая потребность во взаимном дополнении при высоком уровне самодостаточности партнеров. Действительно, среди успешных дуэтов мы не видим «слабеньких», «сереньких» индивидов. Здесь вполне уместна кавказская поговорка о том, что нельзя создать орла сложением двух куриц. Каждый участник успешных инновационных тандемов смог бы и в одиночку достичь больших высот на профессиональном поприще или в бизнесе. Таким образом, речь идет не о механическом сложении ноу-хау, а о слиянии творческой энергии индивидов, объединенных единой долгосрочной целью и видением, то есть о синергии взаимном усилении двух самодостаточных индивидуумов.
На пути к достижению этой цели им нередко приходится расширять, модифицировать или менять исходные компетенции, а иногда даже первоначальный профиль компании. Как показывает практика, эффективное партнерство рождает не бизнес по заданной кальке, а новый особый микросоциум, способный адаптироваться и генерировать новые бизнесы. Недаром считается, что стартапы в основном гибнут не из-за нехватки финансов, а из-за слепой приверженности одной единственной бизнес-идее. Компания ЗМ первоначально была создана, чтобы изготавливать точильные круги, сейчас она производит более 600 типов разнопрофильной продукции, востребованной практически в любой из всех сфер жизнедеятельности человека.
Почему не «трио» или «квартет»?
«Трио» и тем более «квартет» среди успешных инновационных стартапов скорее исключения, чем правило. К сожалению, не существует (по крайней мере, мне не удалось найти) исследования, объясняющие данную закономерность. Поэтому ограничимся лишь общими наблюдениями.