Всего за 490 руб. Купить полную версию
5. Мастер этап, на котором сотрудник начинает выделяться на общем профессиональном фоне, становиться лучшим среди равных. До этой стадии доходят не все сотрудники, а только имеющие достаточно сильную мотивацию и высокий уровень притязаний. Такой уровень профессионального развития позволяет по-новому, творчески решать производственные задачи, находить неординарные решения в любой сфере деятельности.
Мастер характеризуется следующими особенностями:
может решать сложные профессиональные задачи;
обрел свой индивидуальный, неповторимый стиль деятельности, его результаты стабильно хороши, и он имеет основания считать себя в чем-то незаменимым;
имеет формальные показатели своей квалификации (разряд, категорию, звание);
обладает высоким уровнем профессиональной рефлексии.
6. Авторитет этап, когда сотрудник становится лучшим среди мастеров. Этой стадии, очевидно, достигают немногие. Авторитет характеризуется следующими особенностями:
хорошо известен в своем профессиональном кругу и за его пределами (в отрасли, в стране, в мире);
решает профессиональные задачи за счет большого опыта, мастерства, умения организовать свою работу, окружить себя помощниками;
с его мнением считаются не только коллеги, но и руководители;
может обобщить свой жизненный опыт, упорядочить его и активно использовать в работе.
7. Наставник человек становится лучшим среди авторитетов + учителем. Это высший уровень развития любого специалиста. Наставник характеризуется следующими особенностями:
«обрастает» единомышленниками, учениками, последователями. Они хотят и готовы перенимать опыт наставника;
зрелый человек с высокой социальной активностью;
активное профессиональное творчество, обобщение и передача своего профессионального опыта.
Климов отмечает, что вершина в профессиональном развитии это вовсе не обязательно занятие руководящих должностей. Профессиональный жизненный путь это, прежде всего, путь по ступеням мастерства и видам деятельности, различаемым не по параметру «верх низ», а по предметной области приложения сил и по характеру создаваемых результатов, полезных для общества.
На наш взгляд, пользоваться такой классификацией в организации не очень удобно в силу громоздкости и «иностранных» названий первых 4 этапов, понятных далеко не всем сотрудникам. Кроме того, свою периодизацию Климов разрабатывал на срок почти всей человеческой жизни от детства до глубокой старости, а нас интересует более «рабочий» возраст от 18 до 65 лет. Поэтому мы предлагаем сократить количество уровней профессионального развития до четырех:
1. Новичок сотрудник, осваивающий профессию (адепт и адаптант по Климову).
2. Специалист сотрудник, справляющийся с рутинными, типовыми задачами (интернал по Климову).
3. Профессионал человек, который может решить большинство задач на своем рабочем месте, имеющий свой индивидуальный стиль (мастер по Климову).
4. Мастер человек, способный решить любую, самую сложную задачу, активно занимающийся творчеством, передающий свой опыт коллегам (авторитет и наставник по Климову).
Вернемся теперь к миссиям функций HR и T&D.
Миссия (предназначение) функции HR создание и развитие здорового и зрелого социума в организации как основы для эффективного бизнеса за счет управления жизненным циклом и карьерой сотрудника.
Управление жизненным циклом сотрудника позволяет системно заботиться о ключевом факторе успеха бизнеса людях.
Здоровые и зрелые люди более эффективны, потому что требуют меньше вложений, а отдают больше.
Целостный и сплоченный социум компании (в идеале Большая команда) способен на великие вещи за счет иррациональных усилий и вовлеченности.
Управление жизненным циклом позволяет экономить за счет точечных решений HR-задач и сохранять эффективных и вовлеченных сотрудников.
Жизненный цикл нужен, чтобы все решения HR были стратегическими и сохраняли компанию как систему.
Управление ЖЦС позволяет выстроить человеку конгруэнтные (органичные) отношения с начальником, компанией, своей профессией.
Жизненный цикл сотрудника напрямую связан с социумом, группой, отношениями с коллегами. В отличие от ЖЦС, профессиональное развитие это преимущественно индивидуальная история, связанная с условиями, зарплатой, профессиональным прогрессом, самореализацией. Управление карьерой это соединение жизненного цикла и личного развития конкретного человека в понятный жизненный и профессиональный план.
Миссия T&D (предназначение) самостоятельной стратегической функции T&D реализация стратегии бизнеса средствами обучения и развития реальных команд в деятельности за счет сопровождения профессиональной деятельности сотрудников, что позволяет соединить интересы организации и человека.
Обучение и развитие хороший фактор удержания сотрудников.
Обучение и развитие нужно для того, чтобы вовлечь сотрудников в жизнь и развитие компании (мотивация вдолгую), вывести в ее управление самых достойных, чтобы инвестиции в T&D возвращались в виде прямых и косвенных дивидендов: ответственности, способности осваивать новые функции и задачи, высокой эффективности и т. п.
Обучение и развитие позволяет человеку работать всю жизнь на одном месте, в одной организации, удовлетворяя многие социально-психологические потребности и в то же время раскрывая таланты человека.
Сопровождение деятельности на разных этапах профессиональной карьеры позволяет функции T&D целостно и системно объединить все свои задачи и активности. Без нее работа с кадровым резервом будет ритуальной, то есть имитационной.
Разберемся, что означает словосочетание «сопровождение профессиональной деятельности сотрудников», которое является частью миссии функции T&D. Фактически речь идет о том же управлении карьерой, которым должна заниматься функция HR, только с другой стороны и иными инструментами. Взглянем на схему, которая демонстрирует разные варианты карьеры в организации.
Суть горизонтальной карьеры последовательное прохождение всех этапов профессионального развития от новичка до мастера. Ключевым фактором успеха здесь является освоение hard-компетенций, которые определяют эффективность в профессии.
Суть вертикальной карьеры путь от должности к должности в организации. Ключевым фактором успеха в этом случае является развитие soft-компетенций, прежде всего корпоративных и управленческих. Именно они обеспечивают адаптацию, результативность и статус сотрудника в конкретной организации.
Наконец, «диагональная карьера» (мы не нашли пока адекватного термина для данного феномена) обеспечивает встраивание конкретного сотрудника в социальную систему компании, позволяя занять оптимальное для него место среди десятков и сотен коллег. Ключевой фактор успеха для этой карьеры освоение коллективных и T-компетенций, обеспечивающих успешность коллективной деятельности в функциональных и кросс-функциональных командах (в соответствующей методичке мы подробно расскажем об этих видах компетенций).
На наш взгляд, каждому сотруднику нужны все 3 варианта карьеры в разных пропорциях и конфигурациях. Именно это обеспечивает тот самый «индивидуальный карьерный трек» человека в компании. Акцент на какой-то один вид карьеры всегда чреват «корпоративным флюсом» (по К. Пруткову). Доминирование горизонтальной карьеры дает нам непризнанного гения, который чувствует себя комфортно лишь в гордом одиночестве. Сотрудники, чрезмерно увлекающиеся вертикальной карьерой, превращаются в карьеристов, которые «шагают по головам» своих коллег.