Всего за 490 руб. Купить полную версию
диверсификацию рисков из-за большого количества поставщиков и клиентов;
возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий.
В итоге в выигрыше остаются все, прежде всего, за счет экономии времени и разнообразия предложений. Бизнес участников платформы стремительно ускоряется. Поэтому в Индустрии 4.0 все бизнесы в итоге стремятся к платформе. Просто платформы бывают разные: интернет-магазин, социальная сеть, цифровой завод и т. п.
Непрерывные изменения
Платформа делает бизнес более быстрым и гибким, так как она непрерывно подстраивается под изменение ситуации и поведения потребителей. Вместе с платформенным бизнесом вынуждены меняться и классические компании производители товаров и услуг иначе они просто потеряют клиентов. Реальной становится ситуация, описанная в книге «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале: «В будущем останется лишь два типа компаний быстрые и мертвые».
Концепт ДМ состоит из четырех составляющих, каждая из которых компенсирует отсутствующие функции очного коллектива и одновременно решает вопрос построения системы. Рассмотрим каждый элемент дистанционной системы управления подробнее.
Совместный уклад дистанционной работы
Поэтому нормой в современной компании становятся непрерывные изменения, направленные на постоянные улучшения продукта и бизнес-процессов, подстройку под изменяющийся рынок. Профессиональный менеджмент, командная работа, кросс-функциональный менеджмент, креативность становятся нормой. Клиента не интересует, что внутри компании, «на витрине», снаружи все должно быть функционально и красиво.
Современная модель организации это обычно оригинальное сочетание идей и инструментов всех известных школ управления. Но это не означает, что в конкретном подразделении не может быть в приоритете какая-либо одна школа, например, научная школа на производстве. Этот приоритет задается, с одной стороны, спецификой работы подразделения, с другой стороны, базовыми представлениями его руководителей.
Если диагностировать базовые представления руководителей компании, то станет понятно, каких управленческих пазлов (элементов картины мира) им не хватает, ведь в современной организации нужны все идеи и инструменты.
Модель современной организации
Представления о модели организации прошли эволюцию от индивидуального ручного труда до ТНК с бюджетами и возможностями государства. Ответ на вопрос «Что дальше?» зависит от пристрастий каждого конкретного человека. Мы, естественно, предлагаем свое видение. Это наш форсайт, какой должна быть современная организация, исходя из логики развития управления, рынка и общества.
Разобравшись с глобальными трендами, сконцентрируемся на самой организации, рассматривая ее как систему.
Мы привыкли воспринимать понятия «компания», «бизнес» и «организация» как синонимы. Отчасти это так, потому что они описывают различные грани общего феномена. Но это точно не одно и то же, так как за этими понятиями скрываются разные смыслы.
Бизнес это механизмы извлечения прибыли. Элементами бизнеса являются модель бизнеса (как мы зарабатываем деньги), стратегия, проекты изменений.
Организация это система, позволяющая людям эффективно взаимодействовать. Элементами организации являются структура, бизнес-процессы, должностные инструкции.
Компания это сообщество людей, работающих вместе. Элементами компании являются бренд, миссия, видение, корпоративная культура.
У трех граней бизнес-организации (давайте обозначим целостность из бизнеса организации компании этим составным термином, так как адекватного обозначения для этого феномена мы не нашли) свои потребности, предназначения и инструменты.
Начнем с потребностей:
бизнес всегда хочет больше денег сверхприбыли;
организация как система хочет стабильности равновесия;
компания как социальная система хочет, чтобы люди сотрудники были довольны, то есть комфорта.
Если объединить эти потребности, то получится следующее: «Хотим, чтобы было много денег, ничего не менялось, при этом всем было комфортно». Желание заманчивое, только так не бывает. А само противоречие элементов общей системы является ценностным конфликтом, который лучше всего описывается классической метафорой про лебедя, рака и щуку.
Теперь разберемся с предназначением (миссией) каждого элемента бизнес-организации:
миссия бизнеса развитие, экспансия, завоевание новых рынков, так как только таким образом можно увеличивать прибыль;
миссия организации эффективность, оптимальное использование ресурсов для стабильной работы;
миссия компании здоровая и зрелая социальная система; лишь при таком условии человеку захочется с утра идти на работу и делать это долго, в идеале всю жизнь.
Осталось лишь рассмотреть инструменты, позволяющие решить (или хотя бы ослабить) конфликт в системе.
Итак, в качестве промежуточного резюме сформулируем причинно-следственные цепочки:
Системный кризис на рынке и ценностный конфликт между бизнесом, организацией и компанией задают вызов функциям HR и T&D непрерывное развитие. Вызовы также создают структурный конфликт между этими функциями.
Для непрерывного развития бизнеса в организации нужна развивающая функция. Для ее реализации необходима кросс-функциональная команда из функций HR, T&D, команды среднего менеджмента и управленческой команды ТОПов. (С задачами массового развития сотрудников не справится ни отдел, ни служба, ни департамент.) У развивающей функции T&D должны быть свои подсистемы (инструменты, реализующие типовые задачи).
Кросс-функциональная команда развития
Для экологичной трансформации организации нужно менять не человека, а критическую массу сотрудников, внедрять новые бизнес-практики, формировать новые модели организационного поведения.
Для формирования в компании здоровой и зрелой социальной системы нужно развивать в ней Большую команду, вовлекать сотрудников через управление их горизонтальной и вертикальной карьерой.
5 | ВЫЗОВЫ ФУНКЦИЙ HR И T&D
Как соответствовать глобальным трендам бизнеса и стать современной эффективной организацией? На наш взгляд, для этого есть лишь один способ развивать и обучать сотрудников. Именно они будут трудиться на современном оборудовании и реализовывать самые смелые стратегии.
Мы не верим в сказку о том, что где-то далеко есть умные, честные и работящие соискатели, которые мечтают работать в вашей компании. Но мы знаем, что из нормальных людей можно сделать умных, честных и работящих сотрудников. Правда, для этого придется с ними много, долго и умно работать.
Именно в этом и заключается совместная миссия двух корпоративных функций HR и T&D. И в какой бы компании ни трудились сотрудники этих подразделений, существуют вызовы, с которыми они вынуждены будут столкнуться:
системное и постоянное развитие бизнеса, организации, компании как системы (непрерывные изменения, непрерывное обучение и развитие, работа с критической массой сотрудников);
обучение и развитие команд в деятельности, без отрыва от производства (единица организации команда, а не человек);
управление жизненным циклом сотрудника (вовлечение, Большая команда, трансформация культуры).
Непрерывное обучение и развитие в течение жизни
Когда HR-служба выберет лучших из имеющихся кандидатов, за них принимается направление T&D. Сначала нужно «обработать заготовку напильником», чтобы сотрудник смог просто начать работать. И здесь T&D зачастую выступает в качестве компенсаторной функции, исправляя проблемы и недостатки семейного воспитания, школьного и вузовского образования.