Всего за 490 руб. Купить полную версию
Выделенная из службы HR функция T&D становится инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью его бизнес-процессов. Внутри HR самостоятельная функция T&D невозможна, потому что она всегда будет сервисом, лишь одним из направлений работы HR. Рассматривать функцию T&D как систему можно только после того, как она станет самостоятельной.
Системная работа функции предполагает, что у нее отработаны эффективные решения типовых задач, в идеале настроены бизнес-процессы; имеется стратегия развития, которой она следует; имеются инструменты (подсистемы), которые эти стратегические задачи решают.
Системно действующая и стратегическая функция T&D в организации:
работает на стратегию компании, поэтому имеет свою миссию и видение, чтобы успевать за изменениями стратегии компании;
работает на бизнес, так как ориентирована на обучение в деятельности в составе реальных команд;
имеет авторитет у управленческой команды, иначе без вовлечения топ-менеджеров и эффекты обучения, и участие в деятельности будут слабыми;
преимущественно работает собственными силами, то есть самостоятельно, и поэтому экономит деньги организации.
Методологический паспорт функции T&D
Успех самостоятельной и стратегической функции T&D всецело зависит от умения ее руководителей и сотрудников выстроить отношения с кросс-функциональной командой развития: службой HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента. Партнерские отношения с HR-ами нужны просто потому, что обе эти функции занимаются одними и теми же направлениями в работе с персоналом. И если они не будут дружить и ладить между собой, то эффективность работы с персоналом сильно снизится.
Если у управленческой команды не будет понимания стратегических целей и задач функции T&D, тогда не будет ресурсов, поддержки и участия ТОПов, которые так нужны для создания и поддержания мотивации на изменения.
Без поддержки команды среднего менеджмента сотрудники просто не придут на T&D-мероприятия (их не отпустят с рабочего места). Также можно сразу забыть о самом важном аспекте развития людей заземлении и внедрении новых бизнес-практик на рабочем месте.
Чтобы получить поддержку партнеров по этой кросс-функциональной команде, сотрудникам функции T&D необходимо:
сознательно выстраивать с ними отношения;
презентовать им результаты своей работы;
дерзко просить у них ресурсы;
работать на их имидж и реноме.
2 | БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ФУНКЦИИ T&D
У любого процесса, протекающего в системе, должен быть вход и выход, иначе это не система, и функционировать она не сможет. Эффективность функционирования системы зависит от количества и качества петель обратной связи, корректирующих ее процессы. Есть вход и выход система работает. Есть петли обратной связи работает хорошо.
Мы выбрали один из типичных вариантов описания бизнес-процесса:
вход (что запускает бизнес-процесс);
этапы бизнес-процесса;
выход (чем заканчивается бизнес-процесс, его результат).
Итак, что представляет собой бизнес-процесс функции T&D:
Вход: сочетающиеся со стратегическими целями компании и согласованные с управленческой командой и командой среднего менеджмента направления работы с персоналом. К слову, направления работы с персоналом являются «входом» еще и для функции HR.
Направления и разработанная на их основе стратегия функции T&D это продукт работы кросс-функциональной команды функций HR и T&D, управленческой команды и команды среднего менеджмента (стратегия функции T&D относится к другому бизнес-процессу стратегированию).
Этапы бизнес-процесса:
1. Формирование стратегических целей функции T&D на год, согласованных с HR, управленческой командой и командой среднего менеджмента.
2. Разработка набора T&D-мероприятий: учебных активностей, курсов, программ, проектов (декомпозиция стратегии на тактические задачи). Самое масштабное T&D-мероприятие это комплексный T&D-проект.
3. Организация и реализация T&D-мероприятий и курирование T&D-проектов в рамках трех систем: учебный центр, корпоративный университет, профессиональное сообщество.
4. Оценка эффективности T&D-активностей и проектов командой среднего менеджмента и HR-службой.
5. Анализ деятельности функции T&D по KPI и отчет перед управленческой командой.
Выход: новая модель организационного поведения.
Бизнес оценивает работу функции T&D как системы именно по продуктам и результатам. И если они эффективны, то бизнес готов в них инвестировать (увеличивать бюджет на T&D).
Петли обратной связи:
А. Показатели оперативной деятельности функции.
Б. Показатели эффективности команды T&D.
В. Показатели эффективности обучения.
Чтобы оценить эффективность работы функции T&D, нужны следующие метрики организационного управления:
А. Показатели оперативной деятельности функции (не оценивают эффективность обучения).
Такие показатели это своеобразный «цифровой портрет», в котором отражается количество: обученных сотрудников; курсов, программ или проектов в портфеле; проведенных T&D-активностей; используемых методов обучения и развития; компаний-провайдеров T&D-услуг и т. д.
Эти данные нужны, чтобы понимать прогресс развития функции относительно себя самой: «В этом году мы обучили на 20% больше сотрудников, чем в прошлом» и относительно функций T&D в других компаниях: «Мы тратим на обучение одного менеджера 1000 рублей в год, а по рынку в среднем 3000 рублей». Такая аналитика помогает обоснованно корректировать стратегию работы функции T&D и планы по ее развитию.
Б. Показатели эффективности команды функции T&D (не оценивают эффективность обучения).
Они нужны, чтобы оценить эффективность деятельности специалистов функции, например, сотрудников отдела обучения. «В прошлом году наши методисты разработали 10 новых тренингов, а в этом году 20», «В прошлом году один тренер проводил за год 40 T&D-активностей, а в этом году 35».
Такие показатели можно ввести для любой профессиональной позиции в команде T&D:
количество решенных профессиональных задач на одного специалиста или команду в целом;
время работы специалиста, команды;
стоимость работы специалиста и команды в целом;
процент участников, доходящих до конца обучения, и т. п.
Эта аналитика помогает измерить «отдачу на инвестиции», а также определить сильные и слабые стороны команды, наметить приоритеты и план ее развития.
В. Показатели эффективности обучения.
Любого инвестора, а особенно вкладывающегося в рискованные операции, интересует прибыль от его вложений. Поэтому обучение в организации нужно оценивать экономически. Корректную оценку обучения можно сделать только по итогам программы или комплексного проекта, так как учебная активность или курс слишком коротки для заметных изменений в поведении или деятельности сотрудников.
Можно использовать различные показатели эффективности обучения:
Эффективность с точки зрения результатов научения: операций, навыков, компетенций, то есть измерять ее таксономиями (таксономия учение о принципах и практике классификации и систематизации сложноорганизованных иерархически соотносящихся сущностей).
Известны таксономии Блума, Марцано, SOLO и т. д. Таксономии опасны тем, что на разработку оценочного инструмента на их основе уходит времени и энергии не меньше, чем на саму учебную активность. А если вы решили что-то поменять в учебной активности, тогда вам придется переделывать и оценочный инструментарий. Поэтому в итоге вы либо откажетесь от модели таксономии, чтобы иметь возможность править программу, либо придется отказаться от коррекции программы.