Всего за 799 руб. Купить полную версию
Артефакты скрама
Набор артефактов скрама невелик: бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент продукта после каждого спринта. Ниже мы рассмотрим и детально проанализируем эти артефакты.
Бэклог продукта
Бэклог это журнал пожеланий владельца продукта. Все, что владельцы (и другие стейкхолдеры) хотят увидеть в окончательном варианте продукта, заносится в этот список. Бэклог, как уже говорилось, может быть бесконечным: постоянно возникают новые идеи, как улучшить функциональность. Ведет бэклог владелец продукта, хотя доступ к нему должен быть и у членов команды, и у других стейкхолдеров, чтобы они могли предлагать новые элементы в список (задачи или требования).
Владелец продукта формулирует приоритеты, начиная с самых важных или самых полезных позиций. Имеется в виду, что верхняя часть списка представляет собой не просто 10 важнейших позиций, а скорее 10 наиболее приоритетных и срочных позиций. Именно так они и фигурируют в бэклоге продукта одна за другой. Именно эти позиции первые в очереди для реализации. Как только команды выбирает задачи, которые должны быть выполнены в рамках очередного спринта (или итерации), эти позиции и их очередности фиксируются. Впрочем, любые приоритеты и детали любого элемента бэклога, если он еще не взят в работу (в спринт), могут быть изменены. При помощи такого механизма команды могут сосредоточиться на задачах конкретного спринта, а владелец продукта сохраняет максимальную свободу действий, устанавливая объем работы на очередной спринт.
У владельцев продукта много способов для оценки и расстановки приоритетов по списку. Требования по продукту, содержащиеся в бэклоге, могут также сопровождаться дополнительными примечаниями: например, нужно увеличить узнаваемость бренда, поднять продажи, заинтересовать клиентов, готовых вложить не менее $10 000, и т. д. Такие дополнительные примечания уникальны для каждой компании и конкретного продукта они помогают владельцу продукта поддерживать бэклог в порядке.
Бэклог спринта
Бэклогом спринта обычно занимается сама команда: он отражает те задачи, которые команды обязалась выполнить в ходе планирования спринта, а также задачи, отложенные на будущее, и перспективные идеи. Члены команды ежедневно обновляют бэклог спринта, чтобы определить, сколько часов осталось у конкретного работника на выполнение стоящей перед ним задачи. Кроме того, члены команды могут снимать, добавлять и изменять задачи по ходу спринта.
Инкремент продукта
Инкремент (приращение) продукта ощутимый результат работы каждого спринта. Он представляет собой набор бизнес-функциональности, отдельных пользовательских историй и других результатов, которых команде удалось добиться в ходе спринта. Инкремент продукта должен быть потенциально готовым к поставке, то есть достаточно высококачественным для того, чтобы его можно было передать пользователям. Владелец продукта отвечает за принятие инкремента продукта после каждого спринта в соответствии с согласованными критериями готовности и критериями приемки по каждому результату работы в спринте (функциональности, пользовательской истории, обособленной задачи). Без инкремента продукта его владелец и другие стейкхолдеры не в состоянии ни проинспектировать, ни адаптировать продукт.
Видимый прогресс
Команда должна добиться, чтобы ее прогресс был всегда видимым. Для этого она может пользоваться различными инструментами. К этим инструментам относятся, например, диаграммы сгорания то есть графики сделанной и оставшейся по релизу и спринту работы.
Бэклог и диаграмма сгорания релиза
Разновидность бэклога продукта, который составляется под релиз конкретного продукта, так и называется бэклог релиза. Хотя бэклог релиза можно составить и заранее, в ходе проекта владелец продукта имеет право убирать или менять требования, а также договариваться с командой о глубине охвата конкретных элементов в соответствии со своими взглядами на объем работы, время и затраты. Таким образом, в процессе реализации проекта бэклог релиза должен постоянно обновляться. В главе 2 будет рассказано подробнее о бэклогах продукта, а также о бэклогах релиза и диаграммах сгорания.
Диаграмма сгорания показывает, сколько работы остается в бэклоге релиза после окончания каждого спринта. Это дает владельцу продукта важную информацию для принятия обоснованных решений по объемам работы, времени и затратам. Из нижеприведенной диаграммы понятно, что объем работы, остающейся в конце каждого спринта, больше, чем планировалось.
Диаграмма сгорания спринта
Если в процессе конкретного спринта каждый член команды будет обновлять бэклог спринта, ежедневно указывая количество оставшихся часов работы по каждому заданию, то команда увидит, удастся ли ей «сжечь» эти часы до конца спринта. Следующая таблица показывает, что команда не справилась со всеми задачами, определенными в плане спринта: остается еще примерно 50 часов работы.
Диаграмма сгорания очень важна ведь дата окончания спринта устанавливается раз и навсегда. Наряду с ежедневными скрам-митингами бэклог спринта и диаграмма сгорания наглядно показывают команде, когда она сбивается с ритма, и позволяют предметно обсудить, что можно предпринять для исправления ситуации. Диаграмма сгорания спринта «сжигает» часы работы по дням спринта, тогда как диаграмма сгорания релиза отражает выполнение единиц работы (часто оцениваемых в неких условных единицах) или количество спринтов, оставшихся до релиза. В главе 3 и 5 подробно рассказывается про бэклоги и диаграммы сгорания.
Сбой или настоящая проблема?
Скрам основан на «бережливой» концепции превращения идеи в функциональность продукта c максимально возможной эффективностью. Скрам-модель подразумевает выявление препятствий на пути к результатам. Законы скрама защищают команду от хаоса так, чтобы к концу спринта она смогла выполнить свои обязательства перед клиентом.
Цикл жизни проекта, как правило, краток, а препятствия, которые необходимо выявлять, возникают постоянно, поэтому список проблем, требующих вмешательства скрам-мастера, может быть бесконечным. В ходе работы команда ежедневно, ежечасно сталкивается с самыми разными препятствиями и отвлекающими моментами. Владелец продукта и стейкхолдеры, подводя итоги спринта, внимательно исследуют продукт. Это часто приводит к изменениям в бэклоге продукта и, таким образом, в самом продукте. Ретроспектива спринта дает команде возможность сосредоточиться на совершенствовании процесса, чтобы в дальнейшем он протекал более гладко. Следует отметить, что скрам-модель содержит три встроенных механизма для выявления проблем. Как говорят в Техасе, если вы ищете приключений на свой зад, то обязательно их найдете. А скрам может выявить немало проблем.
Так что же нам, скрам-мастерам, делать со всеми этими трудностями? Нужно спросить себя: «Трудность, с которой мы столкнулись, настоящая проблема нашей организации или просто досадный сбой?» Рассмотрим пример настоящей проблемы документ, который необходимо представить для утверждения в Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA). Скажем, в ходе ретроспективы команда указала, что эта проблема приводит к непроизводительным потерям, но ведь ни один продукт не попадет на американский рынок без разрешения от FDA. Так что это и есть настоящая проблема, с которой придется тщательно работать.