Прочность вашего бизнеса
Игорь Клипиницер
Корректор Ксения Белокроликова
Дизайнер обложки Мария Бангерт
© Игорь Клипиницер, 2023
© Мария Бангерт, дизайн обложки, 2023
ISBN 978-5-0060-5877-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Игорь Борисович Клипиницер бизнес-консультант, работающий с компаниями малого и среднего бизнеса, а в прошлом топ менеджер КАМАЗа, ответственный за организационное развитие компании. Автор книги для отцов «Секреты умного папы» и ряда тренингов и мастер-классов для владельцев бизнеса, руководителей и родителей.
О ЧЁМ ЭТА КНИГА И ЕЕ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Эта книга о прочности бизнеса. Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. То есть иметь приемлемую устойчивость к внешним воздействиям (природным и техногенным катастрофам, финансовым кризисам, эпидемиям и пандемиям, разрушительным действиям конкурентов и чиновников). Книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров.
Владелец прочной компании может сделать много хорошего для множества людей. И не только для клиентов, сотрудников, партнеров и поставщиков. Он может пойти и дальше: превратить компанию в островок лучшей цивилизации, на котором еще больше творчества, свободы, эстетики, профессионализма, организованности, желания работать.
Прочность компании зависит от многих факторов. Но есть два главных: насколько хорошо компания основана и насколько прочна ее команда.
Правильно основать компанию значит позаботиться, как минимум, о востребованности ее продукции и услуг и о том, чтобы снабдить ее хорошими технологиями (включая технологию управления).
Теперь о прочности команды. Моя карьера топ-менеджера КамАЗа была карьерой руководителя, ответственного за увеличение прочности подразделений, сдерживавших работу сборочного конвейера, а впоследствии и за увеличение прочности компании в целом. Постепенно у меня сложился и с тех пор остается неизменным трехшаговый алгоритм повышения прочности любой команды.
Первый шаг: на ключевых местах должны оказаться люди, согласные с миссией компании и желающие вносить вклад в ее реализацию.
Есть старая притча о трех рабочих. Каждому из них задали вопрос: «Что вы делаете на этой стройке?» Первый сказал: «Камни таскаю», второй: «Зарабатываю деньги», третий: «Строю храм».
Для создания прочной команды нужны «храмостроители». Усталым «камнетаскателям» и хитромудрым «зарабатывателям» нет дела до миссии компании и тем более до вклада в ее реализацию.
Итак, нам нужны «храмостроители». Но не любые.
Человек влюбился в проект «храма». Как это произошло? Скажем, он проанализировал объявления о найме, опубликованные разными бьюти-компаниями, и выбрал из них ту, что одержима стремлением делать людей красивыми. Так он стал «храмостроителем», человеком самововлеченным в возведение «храма».
Михаил Анчаров, писатель, произведениями которого мы зачитывались в молодости, говорил, что вовлеченность в общее дело проявляет индивидуальность человека. И действительно, «храмостроители» всегда «разные», а «камнетаскатели» и «зарабатыватели» вроде как «одинаковые», «стандартные». Вы замечали, что военнослужащие и медики, для которых их подразделение или больница стали их «храмами», выглядят индивидуальностями, несмотря на одинаковую одежду?..
Ему же (Анчарову) принадлежит высказывание: «Человек стоит ровно столько, сколько он готов отдать добровольно». В готовности отдавать добровольно еще одно преимущество «храмостроителей» перед «камнетаскателями» и «зарабатывателями».
Еще одна особенность «храмостроителей»: они интересны друг другу, даже если заняты в разных сферах (например, строитель и учитель).
Джобс говорил: «Мне нужны люди, влюбленные в компанию и ее продукт». Влюбленность в продукт результат сходства. жизненного предназначения человека (занятия, которое больше всего вдохновляет и «заряжает» его) с тем, чем занимается компания (с лазерной депиляцией, например). Таким образом, Джобсу были нужны «храмостроители», которых вдохновляет не только компания, но и то, чем она занимается (ее продукт).
Человек, желающий работать в вашей компании, может подыграть вам, рассказав, как он не может жить без вашей компании. Поэтому я разработал способ безошибочного распознавания этих двух влюбленностей.
Второй шаг превращение «влюбленных» в сотрудников (СО-трудников). Нужно сделать так, чтобы люди в своей работе руководствовались главными принципами вашей компании (ее корпоративными ценностями). В книге содержится пример списка корпоративных ценностей, которые не просто сформулированы каждой из них посвящена отдельная глава. А дальше все просто: сотрудники читают главу, посвященную первой ценности, и отвечают на три вопроса: а) «что «зашло?», б) «что показалось спорным?» и в) «с чем нельзя согласиться?». Потом делают то же самое с каждой из остальных ценностей. Если вы тверды в своем представлении о главных ценностях вашей компании и готовы «подвинуться» в мелочах, то в результате у вас появится список корпоративных ценностей, с которыми ваши люди не просто согласны они готовы их отстаивать.
Третий шаг превращение команды в слаженный «оркестр». Это происходит за счет обретения владельцем и руководителями компании редчайшего умения комфортно совмещать текучку (операционку) и развитие компании. Без этого умения происходит одно из двух: либо вас и всю компанию поглощает текучка, либо развитие компании начинает вредить продажам и производству. Поэтому превращение команды в слаженный «оркестр» заключается в координации (согласовании) действий сотрудников в каждой из этих двух областей (в операционке и в развитии).
А теперь представьте, что вы стали мэром и у вас полно отличных идей. Для реализации каждой из них нужен компетентный и ответственный руководитель. А где таких искать? Правильно в прочных компаниях. И если ваши идеи учитывают интересы бизнеса и общества в целом, вы получите нужную вам помощь. Поэтому власть, желающая улучшить жизнь людей, объективно заинтересована в росте числа прочных компаний.
Теперь вы имеете представление о содержании этой книги и можете либо приступить к чтению, либо ограничиться этим введением. В любом случае желаю вам успеха и удачи!
Нулевой шаг увеличения прочности компании
Чтобы приступить к первому шагу создания прочной команды, нужно сделать подготовительный (нулевой) шаг создать два описания: описание вашего «храма» и описание прочной команды.
Ваше дело и ваших детей растите сами
Почему? Есть же специалисты. Сейчас объясню.
Давайте начнем с детей.
Где ваши дети сейчас? У бабушки? У няни? В садике? В школе? В институте?
Где бы они сейчас ни находились, там из них, скорее всего, делают не то, что нужно вам. И не потому, что рядом с ними плохие люди. А потому, что эти люди не знают, что нужно вам, что вами «заказано». Люди, оказывающие услуги по воспитанию и обучению детей, делают для них то, что могут. Но они не знают, что родители Олега хотят, чтобы он стал несгибаемым борцом за народное счастье; что родители Маши мечтают, чтобы она стала успешной, любящей и заботливой дочерью, и им не принципиально, кем Маша будет по профессии; и что родители Алексея выяснили, в чем его жизненное предназначение, и хотят реализовать его вместе с учителями.
Садик, школа, университет меньше всего заботятся об осуществлении вашего замысла. Почему? В первую очередь потому, что ничего о нем не знают.
А если бы знали? Тогда сказали бы, что с индивидуальными заказами надо обращаться в другое место.