Всего за 488 руб. Купить полную версию
Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов программа изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегия коммуникации с сотрудниками (каналы и инструменты).
Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.
Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.
Пример
Более 15 лет ИТ-компания разрабатывает и обслуживает программно-аппаратные комплексы для передачи неголосовых сообщений между организациями и их клиентами. Классическая «инфраструктурная» бизнес-модель подключил абонента и предоставляешь услугу. Однако прибыльность этого бизнеса снижается, операторы связи сильно влияют на себестоимость, а клиенты (крупные компании) стремятся снизить зависимость от поставщика.
Чтобы повысить устойчивость бизнеса, акционеры решили создавать новые ИТ-продукты с большей ценностью и другой бизнес-моделью, ориентированные на массовые рынки. Для этого они сформировали продуктовые команды внутри компании, которые должны были самостоятельно развивать свои направления. А исполнительному директору поручили сделать из компании «продуктовую фабрику». Но развития не происходило. Продуктовые команды конкурировали за ресурсы друг с другом. Часть продуктов выполняла смежные функции, что порождало «каннибализацию» (сокращение объема продаж одного продукта, когда та же компания представляет новый продукт). Часто складывалась ситуация, когда менеджеры по продажам одного из продуктов с удивлением узнавали на встрече с клиентом, что он уже работает с другой командой.
В 2020 году руководители компании пригласили нас помочь разобраться в этой проблеме. Чтобы понять ситуацию, мы поговорили с людьми, которые отвечают за руководство и продуктовые направления. После дюжины интервью мы выяснили, что у руководителей высшего звена нет общего понимания какова цель всех мероприятий по выводу новых продуктов и какова роль этих продуктов для бизнеса. Все стратегические цели исполнительного директора находились в области «удержания годовой прибыли не менее 20%». Однако подобное видение не поможет объяснить команде в каком направлении (и почему в таком) нужно развивать продукты.
После внутренней работы мы объединили цели акционеров и старших менеджеров в общее стратегическое видение. Они договорились друг с другом, как и почему необходимо изменить весь продуктовый портфель компании. Создали отдельную компанию и вывели новый бренд на рынок, включив все продукты в единую ИТ-платформу. Новое стратегическое видение помогло владельцам изменить отношение к структуре организации и выделить необходимые ресурсы на ее развитие. Вместо десятка разрозненных продуктовых команд сложилась единая организация, в которой каждый участник развивает всю ИТ-платформу с помощью своего направления.
Перенастроить коммуникацию с внешней средой, чтобы подчеркнуть ценность, которую создает компания
Предпосылка такой задачи отстроится от конкурентов и привлечь своих покупателей.
Компания изменилась и перешла на следующий уровень по качеству и типу предложения, но ее связь с внешним миром остаётся старой:
Позиционирование потеряло свою актуальность для покупателей.
Логика продуктового портфеля на сайте, в презентациях и т. д. не отражает реального положения дел.
Визуальные коммуникации находятся в «прошлом поколении», то есть отстают на семь-десять лет от рынка.
Как следствие, компания тратит много сил, чтобы преодолеть ошибки коммуникации и привлечь целевых покупателей или заинтересовать потенциальных партнеров. В этом случае руководителю стоит обратить внимание на внешние коммуникации компании и провести ребрендинг.
Ключевые задачи:
Определить ожидания и требования покупателей от сотрудничества с компанией и ее продуктового предложения.
Сформулировать ценностное предложение: каким способом компания удовлетворяет ожидания и требования покупателей.
Определить, как существующие методы и инструменты коммуникации (позиционирование, маркетинг, визуальные коммуникации) связаны с трансляцией ценностного предложения.
Определить факторы, которые мешают транслировать ценностное предложение для покупателей.
Сформировать набор проектов по трансформации негативных факторов: программу изменений (плюс механизмы оценки ее эффективности) и стратегию коммуникации с покупателями (каналы и инструменты).
Сформировать план реализации программы и довести его до всех уровней компании.
Сделать реализацию программы регулярной деятельностью.
Пример
В 2018 году к нам обратился генеральных директор компании, которая занимается комплексной логистикой нефтегазовых месторождений и промышленных объектов в арктических регионах. Компания столкнулась с тем, что поток новых заказов стал снижаться и финансовая устойчивость снизилась. При этом качество обращений стало ниже, так как в компанию обращались покупатели, которым были нужны обычные услуги перевозчика. Причиной подобных сложностей было практически полное отсутствие внешней коммуникации с рынком. Делом в том, что если компания не привлекает новых покупателей (хватает текущих, например), то через четыре-семь бизнес-циклов она сталкивается с тем, что текущие клиенты уходят, а пополнения клиентской базы не происходит и быстро взять новых клиентов неоткуда.
Специфика подобного рынка заключается в достаточно узком круге поставщиков и подрядчиков. Руководителям кажется, что «на рынке все друг друга знают» и брендинг не нужен. Однако покупатели регулярно меняют поставщиков по разным причинам: недовольство сотрудничеством, смена менеджмента, диверсификация и т. п. В момент смены происходит «новый поиск», и вот тут необходимо правильно рассказать о своем ценностном предложении. Компания никаким образом не транслировала ценность, которую она создает для покупателей. Позиционирование компании, которое видели посетители сайта перевозим грузы от килограмма до многотонной техники. Неудивительно, что в компанию обращались люди, которым нужно было перевезти мебель.
Чтобы исправить ситуацию, исполнительный директор принял решение провести ребрендинг и привлечь внимание новых покупателей на специализированной нефтегазовой выставке. Во время работы над этим проектом мы выяснили, что компания обладает высокой специализацией на логистике месторождений и не является обычной транспортно-экспедиторской компанией. Помимо стандартного набора услуг, компания берет на себя учет и документооборот, организацию хранения и управление запасами и контролирует других подрядчиков по всей цепи поставок. Помимо этого, предоставляет специализированное программное обеспечение, которое адаптировано под условия Арктики (география, качество связи, климат). Такая бизнес-модель характерна для 4PL-провайдеров. Поэтому мы разработали новое позиционирование и сформулировали слоган, который выразил ценностное предложение логистика российских месторождений. Компания получила новую визуальную систему коммуникаций, позиционирование, слоган и приняла участие в нефтегазовой выставке. В течение трех лет компании удалось сформировать устойчивый образ специалиста в комплексной логистике российских месторождений и стать подрядчиком на крупнейших стройках в Арктике.