Стратегические эффекты
Компания переходит на новую стадию развития без потери рыночной доли или распада, часто сопровождающих подобные изменения (подробнее можно прочитать в книге М. Розина «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций»). За счет согласованной позиции высшего руководства и правильной организации пропаганды изменений для сотрудников, компания сохраняет устойчивость во время трансформации.
Брендинг помогает быстрее и устойчивее проходить стадии смены бизнес-модели компании: усиления вертикальной интеграции (приобретая другие компании, открытия новых направлений) или диверсификации (выходя на новые рынки, запуская новаторские продукты). В обоих случаях ребрендинг (изменение позиционирования) позволяет компаниям объяснить рынку суть и выгоду происходящих изменений, привлечь новых покупателей, которых не удавалось обслуживать в старой бизнес-модели и сохранить целостность организации в процессе трансформации.
Причина подобных эффектов устойчивое видение будущего (стратегическое намерение) у руководителей компании, сформированное в процессе ребрендинга. Большая цель объединяет людей, помогает им уверенно проходить периоды изменений и не дает бросить задуманное на половине пути.
Компания Frontside была основана в рамках партнерства со словенским предприятием Trimo и являлась её российским филиалом. Ранее называлась «Тримо-ВСК». В 2016 году руководители Trimo решили избавиться от российского актива, вывели эксклюзивные продукты из ассортимента и сформулировали жесткие условия сотрудничества. Руководитель российской компании оказался человеком решительным, поэтому инициировал процесс ребрендинга. Уже в конце 2018 года новый бренд Frontside был представлен рынку на отраслевой конференции. Новое позиционирование и ценностное предложение были ориентированы на другой сегмент покупателей, что позволило компании привлечь тех, с кем действительно нужно было работать. В течение трех лет компании удалось не только сохранить свои рыночные позиции, но и увеличить годовую выручку на 60%.
1.4 Брендинг инструмент управления сложными системами
Вопросы, которые стали предпосылкой для этой главы, волнуют меня уже полтора десятка лет:
Почему одни компании быстро реагируют на изменения и могут выводить востребованные продукты на рынок, а другие делают то, что привыкли, и не меняются, даже когда часть менеджеров уже бьет тревогу?
Почему распадаются даже очень крупные структуры, которыми руководят умнейшие люди?
Ответ на эти вопросы кроется в понимании, что любая организация это система, действующая как единое целое благодаря коммуникации между ее частями. От эффективности этой коммуникации зависит поведение всей системы:
Реакция системы на внешние изменения среды. Если части системы связаны слабо, то она не может быстро адаптироваться к резким изменениям. Сравните управляемость автомобиля на льду или на асфальте.
Распад систем. Если на поддержание своей структуры система тратит больше энергии, чем получает, она распадается. Внутренние интриги, отсутствие интегрирующего видения, громоздкие инструменты управления, избыток регламентов все это приводит к распаду даже самые крупные организации.
Потеря управляемости. Если элементы системы работают правильно на каждом уровне, но вопреки интересам целого, распад также неизбежен. Вспомните старый анекдот, когда один рабочий раскапывает яму, второй ее закапывает, а третий, который должен был сажать дерево, не вышел на работу.
1.4.1 Компания система, имеющая цель, ради которой ее части становятся целым
Цель организации создание ценности для ее участников и внешних контрагентов. Одни организации например, консалтинговые компании, торгово-промышленные палаты, отраслевые сообщества, университеты помогают решать задачи другим. Вторые больницы, спортивные клубы, санатории лечат людей или помогают им сохранять здоровье. Третьи кормят и одевают людей. Если организация создает высокую ценность, то она устойчива, успешна и общество поддерживает ее существование.
Части организации люди, которые взаимодействуют друг с другом и объектами, чтобы создавать ценность.
Коммуникация связи между частями системы, которые поддерживают ее целостность во времени и пространстве: планерки и совещания, обучение и тренировки, продажи и исследования.
Компания существует, пока создает ценность
В организациях крупнее двух десятков человек, регулярно встречается ситуация, когда одни сотрудники не знают, чем занимаются другие. При этом результат их совместной деятельности часто представляет собой сложнейшие продукты. Требуются сотни, тысячи, а иногда сотни тысяч операций и миллионы различных компонентов, чтобы построить, например, автомобильный завод, интегрировать ИТ-систему в крупной компании или наладить логистику для добычи нефти в отдаленном регионе.
Организация растет, появляются отдельные департаменты. Людей, работающих над созданием продуктов, становится больше, а разделение труда выше. Каждый занимается своим делом, но все должны работать слаженно ради одной цели создавать ценность, которая дает возможность обменять ее на ресурсы для организации (человеческие, финансовые, социальные). Поступающие ресурсы (выручка, инвестиции, новые сотрудники, оборудование и технологии и т.д.) тратятся на поддержание целостности системы и экспансию (развитие).
Ключевая задача руководителя организации управлять системой таким образом, чтобы поступающих ресурсов хватало и на поддержание целостности, и на развитие. То есть компания должна создавать ценность, независимо от размера и роста сложности.
Все компании стремятся к распаду
При усложнении системы неизбежно возникает проблема внутренней коммуникации. Количество сотрудников в компании растет, растут отличия в их специализациях и навыках, резко увеличивается разнообразие поведения. Культурные отличия и личные особенности начинают влиять на повседневную деятельность. Появляются собственные цели отдельных сотрудников и подразделений, которые могут противоречить не только друг другу, но и общей цели организации. В результате возникает внутреннее трение, и организация тратит слишком много усилий на поддержание своей целостности.
Нередкий случай, когда энергия, необходимая для достижения согласованности и целостности системы, расходуется впустую, а то и на ее разрушение:
Сотрудники тратят время не на поиск решения, а на поиск подтверждения своих разногласий.
Информация, критично влияющая на целостность системы, утаивается или искажается ее частями ради политических целей (власть, влияние).
Поддерживаются и стимулируются процессы, которые либо никак не влияют на ценность, создаваемую организацией, либо, что еще хуже, разрушают ее.
В результате организация расходует больше энергии, чем получает извне и постепенно распадается.
У компаний есть собственное поведение, которое не зависит от нашей воли
Есть такое выражение: культура ест стратегию на завтрак. Часто его вспоминают, когда оценивают результаты проектов по изменениям в организации. Иногда результаты выражаются цитатой «хотели как лучше, а получилось как всегда». Почему сотрудники действуют не так, как предполагали инициаторы изменений, саботируют или искажают принятые руководством решения, рассматривают изменения как угрозу? Одна из причин в том, что организация сложная система с большим количеством нелинейных связей. В результате у нее появляется свое собственное поведение, которое уже не зависит от воли отдельного человека. Поэтому интенсивное воздействие руководителя на какой-то элемент системы вызывает часто не ту реакцию, которую он ожидал.