Постановка задачи
Правильная постановка задачи при поиске подходящего компании персонала основа основ кадрового планирования. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед. В середине 90-х годов консультанты рекрутинговых агентств на свой вопрос: «Какой кандидат на данную вакансию вам нужен?» нередко получали ответ: «Чтобы он мне понравился» или что-то похожее. Естественно, что при таком «подробном» описании сложно найти «правильного» человека. Но даже когда ответ более развернут и постановщик задачи (менеджер по персоналу или линейный руководитель) готов подробно объяснить рекрутеру, кого он хочет взять на работу, не всегда удается получить именно ту информацию, которая нужна.
Информация в таком случае требуется структурированная, приведенная в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику, учитывающая при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.
Важный момент: тот или иной этап развития бизнеса требует людей разных типов.
Пример:
Привлечем портфельные матрицы Бостонской консультационной группы классической портфельной модели, которая указывает на четыре основные позиции бизнеса:
высококонкурентное лавирование на быстрорастущих рынках положение «звезды»;
высококонкурентное предпринимательство на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках приносящее устойчивые прибыли положение «дойной коровы»;
ставка на компании, не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках типа «знак вопроса», чье будущее не определено;
игра на сочетании слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя «собаки».
На этапе «звезды», когда бизнес активно растет, развивается, расширяется, требует постоянных вложений и новых подходов, требуются люди креативные, инициативные и умеющие быстро принимать нестандартные решения.
На этапе же «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь, поддержания и системного подхода, требуются люди устойчивые, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.
То же самое можно говорить о разных требованиях к людям в зависимости от того, какой тип корпоративной культуры мы намерены строить или поддерживать.
Таким образом, первое, с чего следует начать, это определение стратегии развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой стратегии.
Пример:
Ваша компания придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, поэтому не стоит искать персонал сразу на руководящие должности, но при оценке кандидатов на рядовые позиции нужно просчитывать потенциал развития человека, причем как в отношении многофункциональности и возможности ротаций, так и в отношении вертикального роста. Это означает, что всегда при прочих равных данных, необходимых для выполнения текущей работы на определенной вакансии, преимущество получит кандидат, который в будущем (может быть, через несколько лет) реализует личностные характеристики, необходимые для хорошего руководителя.
Таким образом, только на основании сформированных и осознанных стратегий делается первый шаг в процессе подбора персонала составляется профиль будущего работника.
Составление профиля кандидата
Важно помнить, что профиль кандидата индивидуален для каждой компании и каждого предприятия, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой. При составлении профиля учитываются две основные составляющие:
особенности корпоративной культуры (команды);
особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.
Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также оценку соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля. Исходя из этого, профиль может включать в себя следующие моменты:
предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;
при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;
какие ценности считает наиболее важными;
каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;
предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.
Самая плачевная и обидная ситуация возникает, когда хороший сотрудник приходит на работу в хорошую компанию и в скором времени уходит из-за того, что он и компания, будучи хорошими по отдельности, просто не подходят друг другу.
Составление профиля и оценка сотрудника в соответствии с ним поможет снизить риск возникновения подобной ситуации. Данный профиль может быть основан на ценностях и культуре организации, взглядах руководителя, существующих традициях, с одной стороны, и на требованиях к выполняемой работе, с другой.
Кто должен составлять профиль кандидата?
Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, и HR-менеджер. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, HR-менеджер общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент.
При этом надо договориться о терминах и едином понимании задач. В ином случае участники процесса будут говорить на разных языках. Одним из способов оптимизации такого процесса является тренинг для всех участников такого процесса, что позволяет добиться общего понимания не только целей и задач, но и методов оценки людей.
Оптимально, когда в компании хорошо разработана та часть профиля, которая отражает корпоративные ценности и нормы. Участие в ее составлении должны принять все руководители или их большинство. В этой части профиля могут быть указаны:
приоритеты при принятии решений (например, всегда предпочтительно стремление к разрешению конфликта в сравнении со стремлением к его избеганию);
определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;
основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать самостоятельную работу);
честность и лояльность (опять-таки в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.
Одним из самых простых путей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей, где их просят:
выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что ОБЯЗАТЕЛЬНО, и проранжировать значимость тех или иных факторов;
выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;
выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.
На основе этих данных будет составлен профиль. Если в вашей компании или предприятии есть корпоративная система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.