Многие авторы долгое время давали различные определения, проводя разграничение между сервисом и другими типами бизнесов по способности перехода права собственности на результат оказания услуги. Скажем, если вы покупаете холодильник или телевизор, то право собственности на него переходит с момента покупки, а в сервисе такой возможности нет. Мы, конечно, не можем забрать процесс обслуживания домой, например ремонт автомобиля. Но можем забрать и получить право собственности на деталь, которую установили в автомобиль, или получаем право унести с собой приготовленную пиццу или чашку кофе.
Эти подходы к пониманию услуг лишены практической пользы, поскольку нельзя проектировать неосязаемые вещи или, по крайней мере, выработать какие-то единые стандарты для их проектирования. В чем же ключевое отличие сервиса от производства товаров, которое лежит в основе понимания подходов к проектированию великих сервисов и практики сервис-дизайна?
Давайте рассмотрим услуги пассажирских перевозок такси. Мы можем потрогать сиденье, прикоснуться к двери автомобиля, почувствовать удобство, запах, послушать музыку, а также поговорить с водителем. То есть сервис такси достаточно осязаем. Но что мы приобретаем на самом деле, заказывая такси? Да, мы не можем забрать с собой поездку, но получаем способность перемещения из одной точки в другую. Ту же способность к перемещению мы получаем, когда покупаем собственный автомобиль.
Так в чем же тогда разница между двумя этими продуктами? В практике сервис-дизайна существует другой подход к пониманию сервиса. Его в своих трудах очень подробно раскрывает профессор университета Бригама Янга (США) доктор Скотт Сэмпсон3. Он описывает сервис как интерактивный процесс совместного производства, в который вовлечены клиент и сервис-провайдер, чтобы создать совместный продукт, называемый нами услугой. В отличие от производства, где конечный продукт создается без участия клиента.
Автопроизводитель не вовлекает потребителя в сборку автомобиля, тогда как служба такси активно взаимодействует с клиентом, чтобы выполнить заказ и совершить перевозку.
Это понимание позволяет определить область управления сервисными операциями, а также подходы, с помощью которых мы создаем лучшие сервисные продукты и бизнесы в сфере услуг.
Сервис это завод по переработке ресурсов клиента
Давайте вернемся к нашим примерам оказания услуг (банк, ресторан, парк развлечений или фитнес-зал) и посмотрим, что их всех объединяет.
У человека возникает потребность улучшить здоровье и воспользоваться услугой. Для этого он идет в фитнес-зал, взаимодействует с персоналом, тренером, применяет спортивное оборудование, чтобы потренироваться. При посещении банка клиент взаимодействует с сотрудниками, пользуется терминалом, чтобы совершить платеж. При посещении ресторана знакомится с меню, обращается к официанту, чтобы сделать заказ и накормить себя. То есть, чтобы начать получать услугу, клиенту нужно начать взаимодействие с компанией и ее ресурсами. Именно здесь возникает клиентский опыт, о котором так много говорят.
Давайте рассмотрим пример Диснейленда или любого развлекательного центра. Если кто-то хоть раз был в таком, то понимает, что он производит: эмоции, дающие людям счастье. Но как он это делает? Если посмотреть на Диснейленд с точки зрения бизнес-логики и ресурсов, то это конвейер, где на входе есть некоторые исходные ресурсы: электричество, аттракционы, рабочий персонал. Также у них на входе есть посетители, тоже являющиеся ресурсами для того, чтобы произвести на свет сервис, называемый «счастье».
Есть ли какая-то разница между людьми на входе и людьми на выходе? Да, изначально они менее счастливы, чем после. То есть во время посещения Диснейленда добавляется некоторая ценность вашему уставшему телу. Другими словами, клиент это необходимый вклад в производственный процесс.
Например, мы идем в Диснейленд, у нас есть ресурс «уставшее после работы тело», плохое настроение и толстый кошелек в кармане, давящий на нас как груз. Мы заходим в Диснейленд, нас развлекают, катают на аттракционах, избавляют нас от тяжелого кошелька, и мы выходим немного счастливее. Возникло бы состояние счастья, если у нас не было этих ресурсов усталости, денег или желания воспользоваться именно определенным количеством каруселей?
С точки зрения бизнес-логики Диснейленд фабрика счастья. Там обрабатывают ресурс под названием «человек» и делают людей счастливее, как на производстве, когда у нас есть заготовки, из которых после процесса обработки получают готовое изделие. И оно точно лучше и дороже, чем исходные материалы.
От того, как настроен процесс производства, зависит итоговый результат. Будет ли человек счастливее, чем пришел? Будет ли предоставленный ресурс для него ценнее, чем был на входе?
За что клиент платит деньги?
Любая коммерческая деятельность это трансформация одних ресурсов в другие. Большинство компаний по всему миру существует, чтобы удовлетворять нужды клиентов за счет предоставления ценности. Компании зарабатывают на том, что добавляют ценность к исходным ресурсам, будь то производство товаров или услуги. Таким образом, конечный результат их деятельности стоит дороже или имеет большую ценность, чем первоначальные заготовки.
Для создания дополнительной ценности любой бизнес включает в себя процессы по изменению первоначальной конфигурации ресурсов в итоговый продукт. Превращает сырье и полуфабрикаты в готовое изделие посредством процессов.
Как выглядит схема производства товаров? Материалы поступают от поставщиков, с помощью производственных операций мы повышаем их ценность и на выходе получаем то, что продаем покупателю, скажем стиральную машину или пылесос, стоящий дороже, чем исходный набор компонентов.
Поскольку результат стремится быть ценнее, чем затраты, то процесс трансформации ресурсов это процесс добавления ценности.
Производитель лодок получает стекловолокно, двигатели и смолу, добавляет другие необходимые ресурсы, включая оборудование и человеческий капитал, чтобы на выходе получить лодки. В данном примере клиент появляется только тогда, когда приобретает готовую продукцию и не оказывает существенного влияния на качество и процесс производства изделия.
Иллюстрация 1: Структура производственного процесса
Однако большинство экономик развитых стран опирается именно на сервисный сектор, где процесс управления производством несколько отличается. В сервисном производстве, как мы успели определить, в эти процессы активно вовлекается потребитель и, соответственно, области управления процессом создания услуги требуют других подходов.
Давайте рассмотрим пример того, каким образом добавляется ценность в результате работы спортивного центра. У нас есть входные ресурсы, процессы и результат на выходе. Спортивный центр первоначально имеет оборудование, персонал, здание, полотенца. Если бы мы управляли сервисами по принципам производства, то на выходе это дало бы нам грязные полотенца, уставших сотрудников и сломанное оборудование. Но в нашем подходе клиент является основным источником недостающих ресурсов, которые участвуют в трансформации и становятся носителем добавочной ценности. В большинстве сервисов клиенты передают себя, свои вещи или информацию для того, чтобы улучшить их.