Всего за 488 руб. Купить полную версию
Внутренняя финансовая структура на уровне государства определяется как состав всей экономической системы, структура финансов. На уровне компании видоизменяется до отраслевой структуры и позиционирования конкретной компании в рамках нее.
Несмотря на высокую значимость данных факторов в процессе разработки стартап-проекта, прогнозировать их состояние сложно, поскольку:
1) далеко не всегда имеются предпосылки, свидетельствующие о будущих изменениях и о том, что они будут иметь негативный для компании окрас;
2) отсутствуют объективно значимые и результативные методы и модели прогнозирования кризиса, которые могли бы применяться в процессе разработки стартап-проектов;
3) каждый риск требует проведения соответствующих процедур идентификации, в ином случае установить степень его соответствия и определить вероятность наступления, возможность нивелирования попросту невозможно;
4) стартап-проекты предполагают ориентацию на инновации это формирует условия снижения качественной информации, что фактически требует принятия данного фактора и осуществления иных процедур по изучению рынка; условно компании в таком случае требуется перед запуском стартап-проекта осуществить пробный выпуск продукции, что позволило бы проанализировать потребность потенциальных клиентов в нем;
5) при прогнозировании в условиях кризиса сложно предугадать будущий состав игроков (рыночной конъюнктуры): высока вероятность изменения позиций, что фактически изменит состав конкуренции данного рынка.
В конечном счете вопросы прогнозирования будущих перспектив функционирования для стартап-проектов принимают проблемный характер. Это усугубляется и тем, что меры антикризисного управления принимаются в процессе непосредственного функционирования компании для стартапа подобная система попросту неприменима. Хотя и имеются элементы прогнозирования рисков, итоговую результативность системы антикризисного управления в рамках реализации данного стартап-проекта просчитать попросту невозможно. Обратимся к исследованию Е. А. Федоровой и И. Я. Лукасевич, определивших экономические индикаторы прогнозирования кризиса (рис. 2):
Рис. 2. Экономические индикаторы, используемые в целях прогнозирования кризиса4
Все это показывает, что ключевыми проблемами прогнозирования развития стартап-проекта в условиях кризиса становятся:
Сложность поддержания актуальности и своевременности прогнозных данных. Даже в случае построения каких-либо эмпирических прогнозов внутреннее состояние данного рынка (в условиях которого производится прогнозирование) предопределяет быструю потерю их актуальности и, следовательно, практико-аналитической значимости.
Низкая точность и надежность прогнозов ввиду отсутствия необходимой информации.
Отсутствие внутреннего математического или любого другого аппарата/инструментария, использующегося в целях проведения оценочных процедур.
Все это элементы, нарушающие основные правила прогнозирования в условиях антикризисного управления деятельностью5; конечно, если речь идет о крупнейших бизнес-структурах, они просто имеют большее количество ресурсов, позволяющих погашать общие последствия влияния кризиса. Для малого и среднего бизнеса данные процессы смещаются в сторону выработки особых тактических решений, принимающихся практически «вслепую», под руководством непосредственно самого руководителя или команды, состава директоров, аналитики в отношении конкретизированной направленности действий.
Вне зависимости от этих факторов, объективно, малый или средний бизнес является более гибким, следовательно, хотя и имеет меньше шансов на выживание в кризис, в случае успешного выживания получает возможность не только остаться на этом рынке, но и развить, укрепить собственные позиции, продвинуться или преобразоваться на новые нишевые направления, тем самым закрепив перспективно ориентированный статус функционирования.
Все это показывает, что для стартапа ключевую ролевую функцию играют прогнозирование и возможность реализации. В случае если у руководителей появляется возможность с меньшим риском опробовать стартап, необходимо приступать к действиям, поскольку это как минимум сформирует опыт, а как максимум позволит развить собственный бизнес с долгосрочными перспективами.
1.3. О типовых трудностях, разрушающих компанию в кризис
Кризис это явление комплексное и сложное, состоящее из множества центров влияния, предопределяющих характер и качество функционирования как вновь прибывших, так и уже существующих на рынке субъектов предпринимательства. Несмотря на высокую разность условий и сложность их определения, кризис как таковой типичен и вызывает у бизнеса ряд типовых трудностей.
Типовые трудности это те этапы преодоления проблем, которые возникают перед любой компанией в период функционирования в условиях кризиса. Преодоление типовых трудностей это один из шагов на пути к успеху в реализации собственной идеи.
При организации стартапа первоначальной проблемой становится необходимость реализации широкого перечня функций, прямо-таки взваливаемых на ограниченное число людей. Как правило, стартап-проект основывается и развивается одним-тремя людьми; в случае если это команда, возникают новые типовые проблемы.
Когда партнеры реализуют стартап-проект, возникает ситуация трудоемкости реализуемых функций вы управляете всеми процессами по созданию бизнеса: ведете коммуникации, просчитываете риски, контролируете все процессы, ведете бюджет и т.д., однако пока не работаете как полноценная компания.
В случае команды проекта данная типовая проблема частично разрешается; тем не менее вероятны конфликты, разногласия и противоречия, еще более негативно сказывающиеся на бизнесе.
Примечания
1
All reports // Startup Genome. URL: https://startupgenome.com/all-reports
2
Самуэльсон П. Экономика. Т. I. М.: Директ-Медиа, 2011. 546 с.
3
Голомолзина Н. В., Дятел Е. П. Экономическая структура общества услуг: от Великой депрессии к Великой рецессии // Journal of new economy. 2014. 4 (54). С. 612.
4
Фёдорова Е. А., Лукасевич И. Я. Прогнозирование финансовых кризисов с помощью экономических индикаторов в странах СНГ // Проблемы прогнозирования. 2012. 2. С. 112121.
5
Лоханова В. Н. Прогнозирование в антикризисном управлении организацией // Управление. 2016. 4 (14). С. 9198.