Стратегия компании сводилась к созданию новых торговых факторий на берегах Гудзонова залива; торговля велась только в этих факториях. Первоначально клиентами компании были племена, проживавшие поблизости от залива, однако они быстро превратились в самостоятельных посредников, получавших от компании товары и обменивавших их на меха, поставляемые более отдаленными племенами. Такая торговля отличалась неэффективностью, характерной для «двойной монополии»: за свои услуги посредники взимали немалые комиссионные. Однако эта стратегия вполне соответствовала кадровой и платежной политике компании, а также стилю руководства ее управляющих. К тому же большинство служащих компании на местах отнюдь не стремились расставаться с относительной безопасностью и комфортом фортов и факторий и рисковать жизнью в неведомых краях ради того, чтобы увеличить прибыли компании, не получив при этом никакого дополнительного вознаграждения.
North West Company
До 1763 г., когда Франция уступила свои владения в Северной Америке Великобритании, определенную конкуренцию НВС составляли courers de bois независимые торговцы с реки Св. Лаврентия во французской Канаде, добиравшиеся на каноэ в районы пушного промысла коренного населения и торговавшие непосредственно на этой территории. Однако колониальная администрация Новой Франции не одобряла такую торговлю, поскольку она отвлекала жителей колонии от сельского хозяйства и обеспечивала им чрезмерную независимость от властей; соответственно торговцы облагались высокими налогами, а нередко у них попросту конфисковывали приобретенные меха. В сущности, сама НВС была основана по инициативе двух таких торговцев-путешественников Пьера-Эспри Радиссона (Pierre-Esprit Radisson) и Медарда де Грозильерса (Médard Chouart des Groseilliers), которым надоели поборы французской администрации.
Как только Канада перешла под власть британской короны, попав в сферу действия британского торгового права, обосновавшиеся в Монреале торговцы из Шотландии и других английских владений развернули эффективную торговлю пушниной по образцу courers de bois, вступив в конкуренцию с НВС. К 1779 г. эти торговцы образовали товарищество, названное North West Company; к этому времени ими уже были созданы постоянные торговые фактории в таких отдаленных местах, как дельта реки Атабаска (3000 миль к северо-западу от Монреаля).
Задачи NWC. NWC в технологическом отношении значительно уступала своему конкуренту, однако она героически справлялась с этой проблемой. Монреаль и форты НВС на побережье Гудзонова залива находились на примерно одинаковом расстоянии от Англии источника товаров для обмена и рынка сбыта пушнины. Однако, чтобы попасть из Монреаля в районы пушного промысла, необходимо было преодолеть еще 1500 миль по пустынным горам, непроходимым болотам и кустарникам. Торговцы из NWC решили доставлять товары на север и вывозить оттуда пушнину на хрупких березовых каноэ, управляемых странствующими торговцами франкоканадцами. Наличие в Канаде многочисленных соединяющихся рек и озер позволяло добираться с Атлантического побережья к берегам Тихого и Северного Ледовитого океанов преимущественно по водным путям, сводя передвижения по суше до приемлемого минимума. Однако и при таком подходе NWC предстояло решать сложнейшие задачи.
Караваны каноэ NWC должны были выходить с северных факторий сразу же после освобождения рек ото льда и пересекать половину Северо-Американского континента, двигаясь сквозь абсолютно необжитые районы по быстрым горным рекам и озерам, где часто бушевали штормы; на пути часто встречались опасные пороги, минуя которые агенты компании волоком протаскивали по берегам каноэ вместе со всем их грузом. Их конечным пунктом была главная база NWC во внутренних районах континента, располагавшаяся первоначально в Гран-Портаже на северо-западном берегу озера Верхнее, чуть южнее современной границы между Канадой и США, а затем переведенная на 40 миль севернее в Форт-Уильям. Там они встречались с караванами каноэ, доставлявшими товары для обмена из Монреаля по реке Оттава и озеру Гурон. Производился обмен товаров на меха, после чего торговцы NWC возвращались в «страну мехов», где проводили зиму, торгуя с местными жителями. Тем временем доставленная пушнина перевозилась в Монреаль, где ее грузили на корабли, отправлявшиеся в Англию (если река еще не покрылась льдом). В результате от закупки товаров NWC в Англии до продажи компанией пушнины, полученной за эти товары, проходило как минимум 1518 месяцев, а чаще целых два года. В то же время у НВС, торговавшей в своих фортах на побережье Гудзонова залива, этот срок составлял 46 месяцев. Разница в величине необходимого оборотного капитала и в транспортных расходах, казалось, обусловливала неизбежное превосходство НВС над своим конкурентом, ее расходы на завоз товаров были вдвое меньше аналогичных расходов конкурента.
Успех NWC. В действительности же к концу первого десятилетия XIX в. NWC контролировала почти 80 % данного рынка и получала огромные прибыли, в то время как НВС несла столь крупные убытки, что ее руководители обсуждали возможность прекращения деятельности компании в пушном бизнесе. Ключевым фактором успеха NWC была стратегия создания факторий в районах промысла, обеспечившая приближение компании к потребителям и тем самым преимущественное положение на рынке. Но по крайней мере не менее важное значение имела и организационная структура этой фирмы, предусматривавшая такие системы стимулирования и принятия решений, которые поощряли усердие, изобретательность, гибкость и новаторский подход качества, имеющие решающее значение для успеха данной стратегии завоевания рынка.
НВС имела жесткую иерархическую организационную структуру. Все действия ее работников на местах регламентировались правилами, устанавливавшимися в далеком Лондоне, что практически не позволяло гибко реагировать на изменения обстановки. Новаторство не поощрялось и даже наказывалось, а единственным вознаграждением за хорошую работу являлась возможность когда-нибудь подняться на следующую ступеньку иерархической лестницы. При отборе служащих критериями являлись способность переносить изнурительную скуку рутинной службы на берегу замерзшего залива, исполнительность и готовность работать за небольшую плату. За нарушения бесчисленных правил компании предусматривались телесные наказания.
При такой организации и управлении НВС никак не могла на равных соперничать с NWC. Последняя представляла собой товарищество, члены которого участвовали в прибылях. Товарищи подразделялись на две категории. К высшей категории относились «монреальские партнеры», отвечавшие за приобретение товаров для обмена, финансирование и сбыт пушнины на лондонских аукционах. «Партнеры-зимовщики» занимались торговлей на местах. Ежегодно обе эти группы собирались в Гран-Портаже или Форт-Уильяме, чтобы обменяться информацией, определить политику компании и разделить прибыль, полученную в результате их усилий. Оперативные решения на местах в значительной мере принимались отдельными «партнерами-зимовщиками», способными быстро и изобретательно отреагировать на изменения обстановки и заинтересованными в успехе компании, совладельцами которой они являлись. Прочие служащие подбирались исходя из их пригодности для характерного для NWC и ее пайщиков энергичного, инициативного стиля работы. Работники, признанные подходящими, получали самостоятельность и вознаграждение, зависевшее от результатов работы, а также реальный шанс войти со временем в число пайщиков компании.