Специализация
Знаменитый пример Адама Смита с фабрикой булавок прекрасно демонстрирует выгоды кооперации и специализации и сопутствующую им необходимость кооперации. Смит описал, как в его время (конец XVIII в.) различные стадии процесса производства булавок осуществлялись различными людьми, каждый из которых специализировался на выполнении одной-единственной операции вытяжке проволоки, ее выпрямлении, разрезании проволоки на куски нужной длины, заострении кончика, прикреплении головки и упаковки готовой продукции, и как в результате этого объем производства во много раз превосходил тот, который был бы возможен, если бы каждый работник выполнял все стадии процесса в одиночку. Однако критический момент заключается в том, что такая специализация требует координации. Ремесленник, производящий булавки в одиночку, в конечном счете сделает нечто полезное. Но время и усилия специалистов будут потрачены впустую, если они не могут быть уверенными в том, что работники всех предыдущих стадий выполняют свои задачи, своевременно производя полуфабрикаты в нужных количествах, а работники последующих стадий производственного процесса готовы принять то, что сделано на данной стадии, и превратить это в конечный продукт.
Принципы специализации и координации применимы как в небольших, несложных экономиках, так и в больших и сложных. Пока Робинзон Крузо пребывал на своем острове в одиночестве, он не сталкивался с какими-либо проблемами координации, но как только на острове оказался Пятница, возникли и возможности воспользоваться выгодами специализации и обмена. Это означало и появление необходимости координировать действия Робинзона и Пятницы с тем, чтобы обеспечить выполнение всех требуемых работ без ненужного дублирования друг друга. В современной экономике разнообразие выполняемых работ достигло невообразимой сложности. Тем не менее каждая из этих работ должна быть выполнена в нужном объеме, с использованием соответствующих методов, в определенное время, в должном порядке, нужным числом необходимых работников. Координация действий миллиардов людей и осуществления каждым из них выбора среди бесчисленного множества альтернатив задача ошеломляющей сложности. Более того, даже если каким-то образом и было бы найдено решение, достаточно удовлетворительное в преобладающих на данный момент условиях, это не означало бы, что данная задача решена раз и навсегда. Условия, существующие на всех поддающихся определению уровнях и во всех возможных измерениях, постоянно изменяются, требуя соответствующей адаптации.
Потребность в информации
Ключевая проблема, связанная с достижением эффективной координации и адаптации, заключается в том, что информация, необходимая для определения наилучшего способа использования ресурсов и соответствующих ему механизмов, не является общедоступной. Эффективный выбор требует наличия информации об индивидуальных вкусах, технологических возможностях и доступности ресурсов. Всей необходимой информацией или хотя бы значительной ее частью не располагает ни один из отдельных членов общества. Информация локализована и распылена в масштабе всей экономики. Даже в том случае, если бы соответствующая информация была общедоступной, определение того, что нужно производить, для кого, чьими усилиями, какими способами и из каких материалов, представляло бы собой чрезмерно обширную и сложную задачу. Однако, поскольку эта информация локализована и распылена, ни один индивид не обладает знаниями, необходимыми для выполнения таких расчетов, будь они выполнимыми в принципе.
Возможны два способа решения этой проблемы. Необходимо либо передавать рассеянную информацию какому-то центральному компьютеру или плановому органу, который, как предполагается, способен решить задачу распределения ресурсов, либо разработать менее централизованную систему, предусматривающую меньшие объемы передачи информации и в то же время оставляющую по крайней мере часть экономических расчетов и решений в компетенции обладателей соответствующей информации. В первом варианте загвоздка заключается в том, что для принятия своевременных решений с учетом затрат на передачу информации и выполнение расчетов потребовалось бы израсходовать все имеющиеся ресурсы. В варианте децентрализации основная трудность состоит в том, что решения, принимаемые отдельно друг от друга, должны стабильно приводить к определенному необходимому результату.
Организационные методы достижения координации
Различные организационные структуры достигают координации различными способами и с различными результатами. Как отмечалось в главе 1, первоначальная стратегия Hudson's Bay Company отличалась чрезмерной централизацией, вследствие чего решения принимались несвоевременно, а информация, имевшаяся на местах, использовалась плохо. Первоначальная стратегия General Motors, напротив, была чрезмерно децентрализованной, ввиду чего фирма страдала от недостатка координации. В случае с фабрикой булавок, описанной Смитом, решением проблемы было создание единой фирмы, в которой владелец-управляющий специализировался на координации. Он нанимал работников и закреплял за ними различные операции, устанавливал норму выработки для каждого работника, следил за работой фабрики и за общей конъюнктурой и при необходимости корректировал планы. Этот же человек, вероятно, являлся и владельцем используемого оборудования, собирал выручку от продажи продукции и платил по счетам. Другим решением могло быть создание кооператива булавочников, в котором работники сообща определяли бы объемы работы, распределяли между собой отдельные операции и соответственно делили бы между собой издержки и выручку от своей деятельности. Прежняя, в высшей степени децентрализованная система, при которой булавки производились отдельными ремесленниками, каждый из которых в одиночку выполнял все операции, не позволяла воспользоваться благами специализации, но зато уменьшала потребность в координации. Возможно, было и еще одно решение: организовать каждую стадию производства в форме отдельной фирмы и осуществлять связи между стадиями в форме рыночных сделок между фирмами. Этот вариант может показаться чересчур надуманным: трудно представить себе работника, выполняющего отдельную операцию на фабрике булавок, в виде отдельной фирмы, покупающей исходный материал у другого работника-фирмы и продающей свой конечный продукт следующему работнику-фирме. Однако разительные различия между General Motors и Toyota в том, что касается зависимости от посторонних поставщиков (см. главу 1), свидетельствуют варианты такого типа не являются чем-то нереальным. В конце концов в некоторых современных корпорациях одни подразделения продают свою продукцию другим подразделениям, используя трансфертные цены, и работу руководителей подразделений оценивают исходя из рентабельности этих подразделений. При такой системе внутренняя организация фирмы во многих отношениях копирует рынок.
Координация посредством системы рынков и цен. Одним из возможных способов решения проблемы координации экономической деятельности является всестороннее использование рыночного механизма. В одном из крайних вариантов все сделки могли бы совершаться непосредственно между отдельными индивидами при полном отсутствии фирм или каких-либо иных организаций, помимо самой рыночной системы. Противоположной крайностью было бы полное устранение ценового механизма в некой системе явного централизованного планирования, где все решения принимались бы внутри одной-единственной (предпочтительно многоуровневой) организации. Разумеется, ни одна экономическая система не соответствует какой-либо из этих крайностей. Даже в наиболее централизованных вариантах плановой экономики в коммунистических странах многие решения оставлялись на усмотрение индивидуальных потребителей, чей выбор частично определялся и ценами. В рыночных экономиках главную роль играют фирмы, взаимодействующие друг с другом посредством системы рынков, однако внутри этих фирм любая деятельность официально координируется при помощи планов и иерархических структур.