Всего за 439 руб. Купить полную версию
Все это в равной степени относится к современным компаниям. Со временем ряд функций формализуется и бюрократизируется. И этот необходимый приспособительный механизм на определенном этапе развития компании (позволяющий построить в компании регулярный менеджмент, масштабировать компанию и т. д.) со временем становится ограничением.
Одна из замечательных книг по управлению, написанная нашими современниками, консультантами по управлению Давидом Шустерманом и Михаилом Ивановым, называется «Организация как ваш инструмент». Книга блестящая, но сама формулировка в оглавлении уже не кажется столь бесспорной. Ведь если организация не более, чем мой инструмент, то я и отношусь к ней как к чему-то механическому, неживому. Очередной гаечный ключ «двадцать два на двадцать четыре».
Важна многомерность представления об организации. Которой мне повезло учиться у многих клиентов и коллег. В частности, у классика отечественного управленческого консультирования Аркадия Ильича Пригожина. Пониманием того, что организация одновременно и механизм, и организм, и политическая система, я в значительной степени обязан ему. Работа только в механической, инструментальной метафоре «как хорошие щвейцарские часы», «как немецкий автомобиль» является ограничением.
Мне часто приходится отстаивать менее очевидный тезис: у организации есть своя собственная душа, она не только инструмент породившего ее владельца. Как владелец (акционер) нескольких компаний я каждый раз с удивлением переживал этот момент: созданная тобой компания в какой-то момент начинает переживаться как «не твоя», как существо с собственной идентичностью. Многие успешные предприниматели, с которыми мне довелось работать, говорят о созданных ими компаниях как о равной им личности. Так о подросших чадах говорят родители.
А как думаете вы, уважаемый читатель?
Корректно ли говорить о компании как о живом существе?
Можно ли использовать понятие «душа организации»?
Живая вода организации. Будьте как дети
Живая организация постоянно любопытствует. Не успокаиваясь на достигнутом.
И важно, что эта неуспокоенность живет в ее лидере.
В качестве примера такого лидера приведу известного многим Славу Полунина. Многие из нас с вами выросли на его «асисяй», многие знакомы с его «сНежным шоу» (одно из самых гениальных представлений, которое мне когда-либо доводилось видеть). Как удается поддерживать это шоу постоянно живым, свежим, хотя первое его представление состоялось в далеком 1993 году? За это время шоу было показано по всему миру, в десятках стран, миллионам зрителей.
Желтая Мельница Славы Полунина (это местечко недалеко от Парижа, мастерская творчества) одно из самых креативных пространств на Земле.
Один из рецептов, мне кажется, в самом Славе. Который живет как большой и любопытствующий ребенок. Он не боится посмеяться, поиронизировать над самим собой, признаться, что чего-то не понимает. Он постоянно превращает жизнь в игру, в приключение. Так, на Мельнице постоянно проводятся «цветные дни»: когда одежда, еда все одного цвета (белого, синего) и надо проявить немалую изобретательность, чтобы стать частью этого цветного карнавала. Созданная Полуниным «Академия дураков» продолжение этой же темы: чтобы быть живым, надо быть дураком, счастливым дураком.
Вот цитаты самого Славы Полунина[1]:
Я как ребенок; сейчас счастлив сейчас нет. Если несчастлив лезу из кожи вон, чтобы это устранить. Это формула моего существования. Если чувствую, что я не в гармонии, не в радостном созидании, я воспринимаю это как болезнь. Болезнь может длиться неделю, год, я стремлюсь из нее выбраться. Это для меня ужас. Я не могу позволить себе быть несчастливым.
Если ты влюблен в свое дело, то слова сами из тебя выпрыгивают и щекочут всех вокруг. Ты переполнен и поешь, и вокруг все начинает петь с тобой. Тут секрет в том, что не нужно сразу прыгать далеко: достаточно ближайшей полянки. А когда ее спокойно освоишь, уже можно иногда забегать на следующую. Не надо сразу пытаться достигнуть бесконечного. Сразу можно только поставить цель и пока ее не трогать. Пусть себе отдыхает, пока ты не вырастешь.
И снова вернусь к метафоре про живую и мертвую воду.
Мертвая это та, что склеивает, связывает все в единое целое. Это структуры, формализованные процессы, протоколы и регламенты. Без этой формалистики не обойтись, она позволяет организации быть управляемой, предсказуемой, расти и масштабироваться.
Но если нет живой воды, вся структура остается мертвой, не способной к жизни.
Живая вода организации это люди и это корпоративная культура.
Живая организация это всегда любопытство, возможность удивиться самим себе, удивиться тому, что рядом. Увидеть за цифрами живого человека с его радостями и болями.
Часто эту непосредственность привносят руководители компании. Поэтому так важно детское в нас: умение удивляться снова и снова. Переживать эмоции и, осознавая их, получать новый импульс для развития дела.
Важная часть жизни руководителя не дать забронзоветь самому себе. Остаться ребенком. Часто реализуя свои детские мечты. Ты мечтал ходить под парусом? Где твоя лодка?
Путешествуя и открывая новые грани в окружающем мире.
Влюбляясь и сохраняя состояние влюбленности. Один из секретов успеха Славы Полунина это, конечно же, его жена Лена. Видящая, чувствующая, заботящаяся. Секретом и тайным источником жизни многих успешных людей являются любовь и поддержка семьи.
И эту детскую энергию открытости, праздника, любопытства и любви важно сохранить, культивировать в своей организации. В какой степени сотрудники вашей компании «full-on» включены в полной степени: в свою работу и свою жизнь? Могут поделиться тем, что чувствуют (без риска быть одернутыми и наказанными)? Смеются ли в вашей компании (в том числе на серьезных совещаниях)? Смеются только над шутками первого лица? Как в вашей компании живут любовь и забота друг о друге?
Живые связи с клиентом
У любого живого организма есть связь с внешним миром, он щупает этот мир, воспринимает его и реагирует на изменения среды. А всегда ли организация чувствует своих клиентов, часто ли видит их, есть ли обратная связь? Во многих компаниях взаимодействие с клиентами устроено следующим образом: топ-менеджмент сидит в башне из слоновой кости, а куда-то на нижний этаж организационной пирамиды приходят клиенты компании. Высшее руководство не видит и не слышит их, лишь получает статистику от полевых сотрудников.
Одна из первых практик живой компании: топ-менеджеры непосредственно общаются с внешним миром, выходят «в поля».
Дирекция региональных продаж «Газпром нефти» реализовала проект «Идем на гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гембу место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС.
В одной технологической компании меня очень впечатлил опыт интервьюирования клиентов. Раз в полгода сотрудники разных подразделений идут в клиентские компании и в течение часа интервьюируют заказчиков. Они ничего не продают, а лишь спрашивают, как клиент относится к сервису их компании, какие есть вопросы, претензии, рекомендации, как меняются потребности и ожидания клиента. Встречаются две команды: первая все, кто в клиентской компании оказывается потребителем продукции (от бухгалтера до специалиста по эксплуатации), и вторая все, кто продукцию и сервис предоставляет. Таким образом исследуется интегрированный клиентский опыт, путь клиента. Кстати, в ходе таких встреч описываемая компания продает больше дополнительных сервисов, чем в ходе любой лобовой продажи.