Четкая и визуализированная организационная структура является ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ условием. В моей практике не было ни одного случая, чтобы компания работала слажено без описанной организационной структуры, доступной и понятной всем.
Чаще всего я наблюдаю следующее:
Организационной структуры нет. Это приемлемо, если вы сильный менеджер и у вас сильная команда из 23 человек, которые умеют между собой договариваться. В остальных случаях это царство хаоса. Даже если у вас есть описанные процессы.
Организационная структура есть на бумаге, но в жизни совершенно иначе. Как говорится, «ожидание реальность».
Организационная структура есть, но она без информации о функциях, полномочиях, ответственности. Она не синхронизирована с целями компании, не заточена под командное взаимодействие.
Вы можете работать без описания бизнес-процессов, но если есть четкая структура, с описанием функционала, ключевых показателей и целевого продукта, то это уже позволяет радикально повысить эффективность и производительность, наладить командное взаимоотношение. Тут описанные бизнес-процессы позволят добиться еще большей эффективности, а впоследствии заняться автоматизацией и цифровизацией.
Однако описанные бизнес-процессы не заработают без четкой и понятной организационной структуры, ведь у вас не будет скелета.
Типы организационных структур
Сейчас принято выделять несколько типов организационных структур:
линейная;
функциональная,
линейно-функциональная или линейно-штабная
дивизиональная,
рыночная,
матричная
продуктовая
Разберем каждую из них
Линейная
Самая простая модель: прямая и строгая иерархия. Ключевые решения принимаются сверху и спускаются вниз, без выделения отдельных функций: продажи, маркетинг, производство. Подходит для небольших компаний с простой технологией производства и минимальной потребностью в дополнительных функциях.
Линейная организационная структура
Плюсы:
простота и скорость принятия управленческих решений;
быстрая реакция на указания и распоряжения;
ясное распределение обязанностей и ответственности;
дисциплина.
Минусы:
перегруженность руководителей;
концентрация большого количества непрофильной работы на руководителях;
слабые взаимосвязи между исполнителями;
с ростом организации быстро растет количество уровней управления, что снижает гибкость компании и скорость реагирования на изменения.
Функциональная
Распределение обязанностей происходит по выполняемым функциям: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовое управление. В итоге каждый занимается своим направлением. Оптимальна для небольших компаний, которые работают с одним продуктом, но требуют уже более сложной организации производства.
Функциональная организационная структура
Плюсы:
узкая специализация направлений повышение производительности и качества;
четкое распределение ответственности;
освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции;
отсутствие дублирования функций (если выстроены бизнес-процессы).
Недостаток чем крупнее компания и объемнее структура, тем сложнее организовать разделение и коммуникацию между подразделениями, при этом сохранив командное взаимодействие. Начинает процветать бюрократия.
Линейно-функциональная
Сочетание распределения линейных и функциональных задач. В линейном управлении производственные подразделения, где руководитель отвечает за все, а вспомогательные функции выполняются функциональными руководителями.
Пример производственный цех с техническим директором, который ответственен за работу и дисциплину персонала, состояние техники, производительность в общем, за все. При этом есть некий аппарат управления, штаб, где осуществляются все вспомогательные функции: закупки, поиск подрядчиков, оформление командировочных и так далее.
Является самой распространенной среди средних и крупных организаций, где людей от нескольких сотен до пары тысяч. Оптимальна в стабильной среде: стандартные производственные процессы, стабильный спрос и внешняя среда, без необходимости реализации большого количества проектов и создания новых продуктов.
Линейно-функциональная организационная структура
Плюсы:
узкая специализация направлений повышение производительности и качества;
простота и скорость принятия управленческих решений;
быстрая реакция на указания и распоряжения;
минимизация дублирования работ.
Недостатки:
высокие, порой неоправданно, затраты на содержание административного персонала;
рост бюрократии, когда функциональные руководители больше заинтересованы в своей безопасности, а не в общем успехе.
Дивизиональная / рыночная / продуктовая
Похожи на линейную структуру, но подразделения выстраиваются по принципам разделения на продукты или рынки сбыта. Оптимальна для компаний с большим количеством рынков сбыта и разнородных продуктов. Для таких предприятий необходимо создавать индивидуальные основные бизнес-процессы для каждого продукта / региона: снабжение, производство, маркетинг, продажи.
Продуктовая организационная структура
Плюсы:
гибкость можно разрабатывать индивидуальные стратегии и бизнес-процессы для каждого продукта / региона;
простота координации и согласования управленческих решений;
высокая скорость реагирования на возникающие проблемы;
высокая производительность и качество управления благодаря специализации.
Минусы:
как и в предыдущих моделях, возможно отсутствие общей цели, каждый сам за себя;
нездоровая конкуренция между структурами и направлениями, рост политических разногласий;
разная продуктивность;
низкая эффективность использования бюджета.
Матричная
Это сложная модель, предназначенная, в первую очередь, для реализации проектов. У сотрудника может быть несколько руководителей, а управление проектом и ресурсами доверяется руководителю проекта / подразделения.
Порой пытаются создавать гибриды линейно-функциональной и матричной моделей, где реализацию проектов поручают функциональным руководителям. Например, внедряется система для промышленной безопасности, и руководителем становится начальник отдела промышленной безопасности.
Плюсы:
за реализацию отвечает руководитель с высокой профессиональной компетенцией;
менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля (но это редко).
Недостатки:
сложность в реализации проектов и распределении ответственности, конфликты интересов, необходим высокий уровень компетенций у менеджера;
низкая производительность;
дублирование функций.
Приведу пример реализации такого подхода.
Интегрированная корпорация с центральным аппаратом в Москве и большим количеством региональных подразделений с линейно-функциональной структурой.
Центральный аппарат инициирует внедрение сложной ИТ-системы, которая охватывает большое количество бизнес-процессов и требует включение и технического блока, и финансового, и HR. В каждом региональном подразделении назначается ответственный менеджер и начинается веселье Менеджер отвечает за весь проект, но ресурсов и полномочий для управления чужими (финансовым, HR) блоками нет, а желания у других меняться по собственному желанию тем более. Куратор в центральном аппарате не всесилен и тоже находится внутри функционального подразделения. В общем, реализовать такой проект тот еще квест.